Liderando para la innovación

La innovación siempre ha sido el reto principal del liderazgo dentro de las organizaciones. En un mundo de rápidos cambios, los lideres deben trabajar constantemente para desarrollar la capacidad para el cambio y la adaptación continua, al mismo tiempo que se deben asegurar de que los valores y la identidad organizacional permanezcan intactos.

Los líderes deben tener en cuenta la capacidad innata que tiene el ser humano de crear e innovar. Esta capacidad es universal; nuestro mundo está constantemente cambiando y evolucionando, es un lugar donde ocurren infinidades de variaciones.

Dado que los seres humanos somos el resultado final de la  evolución, y de un proceso de cambio y adaptación continua  durante miles de años, surgen las interrogantes: ¿Cómo podemos  tener los humanos resistencia ante la futura evolución?

¿Tiene sentido que de unas 50 millones de especies, solo los humanos tambaleamos ante la idea de “cambio”?

 

Una vez que las personas y las organizaciones son vistas como sistemas biológicos completos y adaptables, y se ha aceptado la premisa de que las personas son creativas y capaces de cambiar cuando es necesario, el cambio organizacional se hace mucho más sencillo de implantar.

El famoso experto en gerencia, Peter Drucker definió en una oportunidad la innovación como: el cambio que crea una nueva dimensión de desempeño.

Por supuesto, esta nueva dimensión es la constante lucha para producir más rápido y con mayor eficiencia. Drucker se atreve a ir incluso más allá de esto, argumentando que los negocios existen para cumplir con dos metas:

1.- Para comprometerse con actividades de mercadeo.

2.- Para innovar.

Para los líderes de estos tiempos la innovación es aún más importante que el mercadeo o que cualquier otra función organizacional; dentro del rápido y cambiante mercado de esta época, las contribuciones creativas e innovadoras de cada empleado deben ser adecuadamente recompensadas según el caso.

La clave para poder implantar el cambio es erradicar por completo la idea de que las personas son como máquinas que necesitan reingeniería y estarán bien. Es necesario deshacerse de este paradigma que ha influenciado por unos trescientos años a la sociedad y a la ciencia occidental: El sistema mecanicista del mundo y de los seres humanos.

 

La mayor parte de los enfoques que hay de una organización implican conceptos mecanicistas; tratar a las personas bajo este enfoque - como insumos dentro de un proceso de producción - es desmotivante y en la actual economía es necesario la motivación para poder mantener unido y activo al personal.

Es necesario entonces cambiar este viejo concepto y tomar en cuenta estos nuevos:

- Discernir los significados: todo cambio, toda explosión de creatividad comienza con la identificación de un problema u oportunidad que pareciera importante. Cuando las personas se interesan en algo en particular, su creatividad se compromete de inmediato con ello.

Si se desea que las personas sean innovadoras es preciso descubrir qué es importante para ellos y comprometerlos con esto mediante modos significativos. La mejor forma de saberlo es observando de qué están hablando más, y en qué gastan la mayor parte de su energía.

- Confiar en la diversidad: si un sistema se vuelve homo - géneo, será más vulnerable a los cambios del ambiente. Estar abierto a los pensamientos de otros y permitir que existan entre los empleados diferencias de cultura, origen y perspectivas

- Las personas diferentes actúan y piensan diferentes.

- Involucrar al personal: como líderes, es vital invitar a participar a todo aquél a quien el cambio le afecte de una u otra forma. Siempre habrán personas negativas; sin embargo es importante integrar a todo el personal en las discusiones de lo que está ocurriendo en la empresa.

- Confiar en la bondad de las personas: eventualmente las  personas comprenderán que tienen mucho que ganar trabajando unida y eficientemente. A pesar de dificultades pasadas, la mayor parte de las personas estarán aún dispuestas a trabajar para mejorar las cosas.

 

- Dejar que los demás den sorpresas: quizá debido a tantos estudios que se le han hecho al hombre y a la sociedad, los seres humanos fácilmente encasillamos a las personas que nos rodean, tildándolos de “aburridos” “ineficaces”, etc. sin saber cuáles serán sus historias, sus experiencias pasadas, vivencias, etc.

 

Cuando nos abrimos y escuchamos a los demás se puede descubrir que hay cosas en común, y de este modo  comprender y adaptarnos mejor para afrontar los cambios.

 

Creación de un ambiente que fomente la innovación

Si el ambiente organizacional de una empresa está repleto de negativas y reprimendas para todo lo que parezca ser una nueva idea o forma de hacer las cosas, esto no ayudará a que se desarrolle la creatividad e innovación de los empleados.

Es importante tomar en cuenta esto al momento de inyectar creatividad en la cultura de una organización. La clave es el pensamiento caleidoscópico. Las organizaciones se encuentran en un constante cambio y reinvención, al igual que lo hace la sociedad y el ambiente. Por tanto, la respuesta más adecuada es aprender a ver las cosas a través de un calidoscopio.

Esto implica poder concebir las posibilidades que yacen fuera de las normas usuales, buscar enfoques que van más allá de las líneas tradicionales, y hacer nuevas conexiones y combinaciones basadas en las interdependencias existentes.

Quizá la mejor forma para comprender cómo funciona la innovación sea viendo cómo ésta es desalentada.

Si se evitan estas prácticas la innovación puede ser fácilmente alimentada en una organización:

- Ser suspicaz de toda nueva idea que provenga de un empleado.

- Añadir niveles adicionales de burocracia.

- Callarse los cumplidos pero criticar abiertamente lo que no se está en acuerdo.

 

- Desalentar a las personas a que alerten cuando algo no anda bien.

- Tener control absoluto sobre cada detalle de la empresa.

- Tomar decisiones organizacionales en secreto.

- Operar en base a lo que se necesita saber.

- Asumir que siempre se está en lo correcto, porque uno maneja el negocio.

 
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Ian Somerville / Leading for Innovation (Abstract)