LA LEY DE LA BANCA DE APOYO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
Habrá escuchado alguna vez la expresión: «No se ha acabado mientras la señora gorda cante», o el famoso comentario de Yogi Berra: «No se ha acabado a menos que se haya acabado». ¿Le sorprendería saber que a veces se ha acabado antes de haberse acabado … y que usted puede saber cuándo ocurre esto si conoce la ley de la banca de apoyo?
Le daré un ejemplo. Un sábado de septiembre del 2000 fui a un partido de fútbol americano con unos amigos: Kevin Small, presidente de INJOY; Chris Goede, quien solía jugar béisbol profesional; y Steve Miller, mi maravilloso yerno. Estábamos esperando un emocionante partido entre los Casacas Amarillas de Georgia Tech y los Seminoles del Estado de Florida (FSU), aunque FSU era el fuerte favorito. Existe mucha rivalidad entre todos los equipos universitarios de Georgia y Florida, por tanto se enfrentan con mucha entrega. Ese día no estábamos decepcionados. Los equipos estuvieron luchando y el marcador estaba parejo. Tech jugaba con todo el corazón.
Solo cuestión de tiempoPero cuando terminó el tercer cuarto, dije: «Vamos muchachos. Esto se acabó». A veces abandono los partidos antes de que terminen porque odio quedar atrapado en el tráfico. Por supuesto, me quedo hasta el final de un partido si está realmente parejo o quizás tenga alguna importancia histórica (como un juego perfecto en el béisbol). En aquel día los muchachos se sorprendieron por mi deseo de salir, especialmente debido a que el partido estaba parejo y el Tech finalmente se ponía en ventaja 15 a 12.
—¿No quieres ver el final del partido?—preguntó Chris con un poco de curiosidad.
—No, este partido se acabó—dije—. Vamos al auto.
Sencillamente un gran iniciador por sí solo no es suficiente si un equipo quiere ir al nivel superior.
En nuestro camino de regreso hablamos del asunto. Es cierto que allí Tech seguía adelante contra FSU, especialmente cuando los Casacas Amarillas estaban defendiéndose. Esa no era una labor sencilla, puesto que los Seminoles tenían una ofensiva poderosa. Sin embargo, yo había notado durante el transcurso del partido que mientras los iniciadores de Tech aún estaban jugando, FSU había estado sustituyendo muchos jugadores de la banca de apoyo y el nivel de juego de su equipo no había impactado de modo negativo. Debido a eso yo sabía que era cuestión de tiempo que poderosa banca de apoyo de FSU cansara a los jugadores de Tech. Efectivamente, el partido terminó con un marcador de 26 a 21, con FSU como ganador. Ese es el impacto de la ley de la banca de apoyo. Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.
El papel de la banca de apoyoNo es difícil ver en los deportes la importancia de tener buenos jugadores de reserva sentados en el banco. En la Liga Mayor de Béisbol, los equipos que ganan campeonatos lo hacen debido a que tienen más que una buena rotación de lanzadores y un sólido bloqueo. Ellos poseen grandes lanzadores de reserva y jugadores fuertes quienes pueden sustituir o batear de emergencia saliendo de la banca. En la NBA, los jugadores y los fanáticos han reconocido desde hace mucho tiempo el impacto de la banca al hablar de la importancia total del «sexto hombre»: la persona que hace una gran contribución al éxito del equipo y sin embargo no es uno de los cinco iniciadores en la cancha de básquetbol. Además, los entrenadores modernos de fútbol americano profesional manifiestan la necesidad de tener dos mariscales de campo sumamente habilidosos y capaces de hacer ganar partidos a sus equipos. Sencillamente un gran iniciador por sí solo no es suficiente si un equipo quiere ir al nivel superior.
Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como buenos iniciadores. Eso es cierto en cualquier campo, no solo en los deportes. Quizás usted pueda hacer algunas cosas maravillosas con solo un puñado de personas sobresalientes, pero si quiere que su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su banca. Un gran equipo sin banco finalmente fracasa.
Cómo definir de la banca de apoyo
En los deportes es fácil definir qué personas inician y cuáles se quedan en la banca. Pero, ¿cómo definirlas en otros campos? Sugiero las siguientes definiciones:
Iniciadores son los individuos de primera línea que directamente añaden valor a la organización o que influyen en su curso de forma directa.
La banca está constituida por las personas que indirectamente añaden valor a la organización o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.
Todo el mundo reconoce la importancia de los iniciadores en un equipo. Son quienes están más a menudo en primer plano. Como resultado, obtienen la mayor parte del crédito. Ambos grupos son importantes, pero si uno de ellos está sujeto al olvido o a que no se le reconozca como merece, ese es por lo general la gente de la banca. Es más, quienes probablemente más desacreditan o no tienen en cuenta la contribución de la banca son quizás los iniciadores. A algunos jugadores claves les encanta recordar a los sustitutos que ellos (los iniciadores) «están en la cumbre». Sin embargo, cualquier iniciador que minimiza la contribución de la banca es egoísta, subestima lo que lleva a un equipo a triunfar, y no comprende que los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.
El mejor ejemplo de un líder que comprende la ley de la banca de apoyo es John Wooden, el «Mago de Westwood», de UCLA, cuyo equipo ganó diez campeonatos nacionales universitarios. El entrenador Wooden valoraba a todas las personas de su equipo y la contribución que hacía cada una. Ningún entrenador logró una mejor labor al mantener el juego de sus equipos en el más alto nivel por tanto tiempo como lo hizo Wooden. Este observó: «La ausencia de egoísmo es una característica en la que siempre he insistido. Siempre creí que todo equipo de básquetbol es una unidad, y nunca separé a mis jugadores en iniciadores y sustitutos. Intenté clarificar que todo individuo juega un papel, incluyendo el director técnico, los asistentes, el entrenador y los directivos».
El banco es indispensableTodo ser humano tiene valor, y todo jugador añade valor al equipo en alguna manera. Esas solas verdades deberían ser suficientes para hacer que los miembros del equipo cuiden a los jugadores de la banca. Sin embargo, también existen razones más específicas para honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean considerados «iniciadores». He aquí algunas:
1. Los jugadores que hoy están en la banca podrían serlas estrellas del futuroRaras son las personas que comienzan sus carreras como estrellas; y quienes lo hacen a veces descubren que su éxito es como el de algunos niños artistas: Después de un breve resplandor en el escenario no son capaces de volver a capturar la atención que una vez tuvieron.
Las personas con mayor éxito pasan por un aprendizaje o período de maduración. Tenga en cuenta a alguien como Joe Montana, quien ingresó al salón de la fama de la NFL en el año 2000. Pasó dos años en la banca como reserva antes de ser nombrado el cuadragésimo noveno iniciador de San Francisco. Como estaba rompiendo récords y dirigiendo a su equipo a numerosos Super Bowls, la persona que se sentó en la banca como su reserva fue Steve Young, otro gran mariscal de campo.
Todo ser humano tiene valor, y todo jugador añade valor al equipo en alguna manera.
A algunos miembros talentosos del equipo se les reconoce muy temprano su gran potencial y se les prepara para triunfar. Otros trabajan en el anonimato por años, aprendiendo, creciendo y ganando experiencia. Luego de una década de ardua labor se convierten en «triunfadores de la noche a la mañana». Con la manera en que hoy día las personas van de trabajo en trabajo (incluso de carrera en carrera), los buenos líderes siempre deberían mantener los ojos abiertos en busca de talentos emergentes. Nunca se apresure a encasillar a nadie en su equipo como un no iniciador. Si se da el adecuado incentivo, entrenamiento y oportunidades, casi cualquiera que tenga el deseo tiene también el potencial para surgir algún día como jugador de impacto.
2. El éxito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciadorCuando cada miembro del equipo cumple el papel que mejor corresponde con sus dones, talentos y experiencia, y se destaca en ese papel, entonces el equipo realmente va viento en popa. Es el logro de todo el equipo lo que hace florecer a los iniciadores, y es el logro de los iniciadores lo que hace florecer al equipo. En realidad el equipo como un todo es mayor que la suma de sus partes. O podemos decirlo en el modo que lo expresó John Wooden: «El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo».
Quizás usted ha visto equipos dirigidos por personas que no comprenden esta verdad. Por ejemplo, tienen vendedores de extraordinario valor que pasan la mitad de su tiempo en un mar de burocracia y papeleo en vez de estar haciendo llamadas a clientes potenciales. Si la organización contratara a alguien que disfrute las tareas administrativas, los vendedores no solo estarían más contentos y serían más productivos sino que las ganancias en las ventas compensarían con creces el costo de tener esa persona.
«El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo».
—john wooden
Nosotros seguimos esta regla en ISS, mi empresa que asesora iglesias para recaudar fondos. Empleamos asesores cuyas habilidades y antecedentes son realmente uno en un millón. Ellos trabajan en la calle con cientos de iglesias individuales cada año, y allí es donde deben estar para utilizar sus potenciales. Sin embargo, cada labor de asesoría exige muchas cartas, manuales de instrucción y otros materiales impresos. Para conseguir eso, ISS emplea un equipo de apoyo de personas talentosas, las cuales hacen un fabuloso trabajo con esa tarea. Todo el equipo gana cuando a cada individuo se le permite trabajar en un área de su fortaleza.
3. Hay más jugadores de banca que iniciadoresSi usted observa la lista de nombres en cualquier equipo triunfador verá que a los iniciadores siempre los superan los demás jugadores en el equipo. En el básquetbol profesional, doce personas están en la banca pero solo cinco inician el juego. En los equipos de la Liga Mayor de Béisbol inician nueve, pero son cuarenta los jugadores. En el fútbol americano profesional empiezan veintidós personas en la ofensiva y la defensa, pero a los equipos se les permite tener cincuenta y tres jugadores. (¡Los equipos universitarios tienen más de cien!)
centenares de miembros de los equipos que hacen una película. Todo el mundo en el ministerio reconoce a las personas que están al frente durante un culto de adoración, pero se necesitan veintenas de individuos que trabajen detrás del escenario para que se realice el culto. Por cada político, ejecutivo empresarial o diseñador famoso que usted conozca hay cientos de personas trabajando silenciosamente entre bastidores para hacer posible su labor. Nadie puede descartar a la mayoría del equipo y esperar tener éxito.
4. Un jugador de banca colocado correctamente en su lugarserá en ocasiones más valioso que un iniciador
Creo que si usted pregunta a la mayoría de las personas cómo clasificarían a los asistentes administrativos como miembros del equipo, les dirían que los consideran jugadores de banca, ya que su papel principal es apoyar. Yo estaría de acuerdo con eso; aunque en algunos casos el personal administrativo sí tiene influencia directa en una organización.
Tome por ejemplo a mi asistente, Linda Eggers. Con el paso de los años ella ha hecho de todo en INJOY. Ha sido la contadora de la compañía. Solía tomar parte en nuestros congresos. Estudiaba el mercado y desarrollaba productos. Ella es una persona muy talentosa. Creo que Linda es capaz de hacer cualquier cosa. Sin embargo, decidió hacer un papel de apoyo como mi asistente. En tal posición hace un enorme impacto. Hoy día mi compañía tiene más de doscientos empleados. Respeto y valoro a cada uno de ellos. Pero si mañana lo perdiera todo y solo pudiera conservar a cinco o seis personas con quienes empezar desde cero, lucharía porque Linda fuera una de ellas. Su valor como persona de apoyo la convierte en una iniciadora.
5. Un Banca firme da al líder más opciones
Cuando un equipo no tiene banca, la única opción de su líder es rotar a los iniciadores en sus puestos para maximizar su eficacia. Si un iniciador no puede actuar, el equipo no está de suerte. Cuando un equipo tiene una banca débil, entonces el líder tiene muy pocas opciones, y con frecuencia no son muy buenas. Pero cuando un equipo tiene una gran banca, las opciones son casi ilimitadas.
Por eso es que alguien como Bobby Bowden, el director de FSU, pudo vencer a Georgia Tech. Si uno de sus jugadores se lesionaba, tenía a alguien para reemplazarlo. Si su oponente cambiaba los defensas, él tenía jugadores ofensivos en reserva para vencer el desafío. No importa qué clase de situación enfrentaba, con una banca firme tenía opciones que le darían al equipo una oportunidad de ganar.
Cuando un equipo tiene una gran banca, las opciones son casi ilimitadas.
6. Generalmente se apela a la banca en momentos críticospara el equipo
¿Qué se debe hacer cuando un ejército está en problemas? Llamar a los reservistas. Así ocurre en todo aspecto de la vida. Usted no necesita la banca cuando las cosas están saliendo bien, sino cuando salen mal. Si el iniciador se lesiona y el partido está en peligro, interviene un sustituto. La eficacia de esa persona determina a menudo el éxito del equipo.
Si su equipo está pasando un período difícil, entonces usted sabe la importancia de tener una buena banca. Pero si está experimentando un tiempo sin obstáculos, entonces es el momento de desarrollar sus jugadores de reserva. Forme hoy la banca para la crisis que enfrentará mañana.
Las acciones de hoy edifican el equipo de mañana
Mientras usted piensa en los iniciadores y jugadores de la banca en su equipo, reconozca que el futuro de su equipo se puede predecir por tres situaciones:
1. Reclutamiento: ¿Quién se está uniendo al equipo?
Adlai E. Stevenson dijo: «Solo existen tres reglas para una sólida administración: seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al máximo; y seleccionar hombres buenos es la más importante». Usted no puede formar un equipo ganador sin buenos jugadores.
Cuando de contrataciones se trata, realmente solo hay dos alternativas: O encuentra el jugador para la posición o encuentra la posición para el jugador. En la primera situación usted tiene una posición vacante y busca a alguien que la llene. Ese es el modo normal en que funcionan la mayoría de las contrataciones. Pero a veces, aun cuando no tenga una posición vacante, encuentra un jugador potencial, tan bueno que usted sencillamente no puede dejar pasar la oportunidad de tenerlo en el equipo. Eso fue lo que me ocurrió el año pasado con John Hull. Yo no tenía un cargo específico para él cuando descubrí que él podría estar interesado en trabajar para el Grupo INJOY. Pero es un jugador de tan gran impacto que lo contraté. A los pocos meses se convirtió en presidente de EQUIP, la organización sin fines de lucro que fundé, cuando su presidente original, Ron McManus, decidió dirigir otro departamento para mi. Si no hubiera contratado a John, el equipo podría haber perdido un líder extraordinario.
2. Capacitación: ¿Está usted desarrollando el equipo?Usted no puede resolver los problemas de mañana con soluciones de hoy. Si quiere que el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Eso significa ayudar a los iniciadores a maximizar sus potenciales y capacitar a las personas en la banca para que se conviertan en iniciadores cuando se presente la oportunidad.
Si usted tiene responsabilidad de liderazgo para su equipo, entonces tome la iniciativa de asegurarse que todos en el equipo estén creciendo y mejorando.
Usted no puede resolver los problemas de mañana con soluciones de hoy.
3. Perdedores: ¿Quién está dejando el equipo?
El único lugar que no pierde personal es el cementerio. Es inevitable perder miembros del equipo. Pero la buena noticia es que usted puede escoger a quién perder. Si conserva personas no productivas, las productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos que no añaden valor, entonces todo el equipo mejora. Es como podar árboles: si no corta las ramas secas, finalmente se seca todo el árbol. Pero si quita las ramas secas, el árbol se vuelve más saludable, las ramas sanas producen más, y nacen en él nuevas ramas productivas.
El mejor modo de describir cómo crecer y mejorar el equipo y su banca es lo que llamo el principio de la puerta giratoria. Así es como funciona: Un equipo siempre tendrá ganancias y pérdidas. En cualquier organización siempre hay un flujo constante de personas entrando y saliendo. La clave para su éxito futuro es a quiénes está perdiendo y a quiénes está ganando.
Digamos, por ejemplo, que usted puede calificar la eficacia de cada persona en una escala de 1 a 10, siendo 10 el máximo puntaje. Al dar vueltas a la puerta giratoria, si su equipo pierde 4s y gana 8s, entonces su futuro parece brillar. Si pierde 8s y gana 4s, entonces su futuro parece poco prometedor. Si pierde 4s y gana otros 4s, entonces está cansando a su equipo con actividad pero no está progresando.
Fases de una organización y su puerta giratoriaCualquier equipo que está evitando el estancamiento e intentando mejorar sufrirá cambios, y así como gira la puerta giratoria, diferentes clases de personas irán y vendrán durante varias fases. Por ejemplo, cuando una nueva organización está comenzando hace contrataciones de modo considerable. No tiene nada que perder y le complace ganar a cualquiera. La buena noticia es que a medida que entra la gente se va formando un equipo. La mala noticia es que las personas que el equipo está obteniendo no son siempre buenas.
Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide comprometerse. Pero eso es bueno. El compromiso obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace aún más firmes a los que ya se han comprometido.
Una vez que el equipo tiene un núcleo comprometido y comienza a crecer, de nuevo gana gente. Las personas que se unen al equipo son atraídas a menudo por el nivel de compromiso que ven en los participantes existentes. Eso levanta la capacidad del equipo y lo impulsa hacia el logro, lo que lo conduce al éxito.
Sin embargo, una vez que un equipo llega a tener éxito, algunos de sus miembros lo dejarán para intentar conseguir más triunfos por su cuenta. Esa es una época difícil para el equipo. Usted quizás pueda persuadir a las personas de que se queden, si las enfrenta a mayores desafíos y comparte con ellas tanto las responsabilidades como las recompensas. (¡Si no lo logra, probablemente tendrá que confiar en sus jugadores de reserva, y solo entonces descubrirá qué clase de banca ha formado!)
Clase de equipo
Ganancia o pérdida
Naturaleza de la ganancia o pérdida
Equipo nuevo
Mayores ganancias que pérdidas
Las ganancias no siempre son buenas
Equipo comprometido
Mayores pérdidas que ganancias
Las pérdidas son buenas
Equipo creciente
Mayores ganancias que pérdidas
Las ganancias son buenas
Equipo triunfante
Mayores pérdidas que ganancias
Las pérdidas NO son buenas
Equipo de ensueño
Mayores ganancias que pérdidas
Las ganancias son buenas
Finalmente, si usted puede mantener el crecimiento en medio del éxito, y repetir el proceso mientras forma continuamente su banca, entonces puede crear un equipo de ensueño. Eso es lo que han hecho organizaciones como General Electric, Disney y Home Depot. Su crecimiento continuo y la reputación de prosperidad les sigue atrayendo buena gente.
¿Quién es su jugador más valioso?
La clave para aprovechar al máximo la ley de la banca es mejorar continuamente al equipo. Cuando desarrolle mejores jugadores, hágalo primero con sus iniciadores. Luego organice la banca. Haga eso por bastante tiempo y forjará un gran equipo, porque los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva. Esa es la ley de la banca de apoyo.
Desarrollar un gran equipo no es un proceso fácil. Se necesita mucho trabajo. Además, mientras más grande sea la organización, más difícil se vuelve la tarea. Estoy sumamente consciente de eso porque en los últimos tres años y medio el Grupo INJOY ha crecido de menos de cincuenta personas a más de doscientas. Cuando usted ha experimentado tal clase de crecimiento explosivo, quien hace las contrataciones quizás sea su jugador más valioso.
Permítame hablarle de la persona más responsable de mantener la puerta giratoria moviéndose en la dirección correcta en mi empresa. Su nombre es Stacy Buchanan. Hace dos años y medio un conocido de ella que era buscador de ejecutivos la dirigió al Grupo INJOY. En aquel tiempo nosotros estábamos buscando un contador principal, y Stacy tenía mucha experiencia en contabilidad. Ella había hecho mucho del trabajo preliminar para convertirse en contadora pública certificada. También había trabajado durante seis años en una y organización sin fines de lucro conocida internacionalmente pasó varios años enseñando.
La clave para aprovechar al máximo la ley de la banca de apoyo es mejorar continuamente al equipo.
Movimiento audaz
Stacy creía con todo su corazón que pertenecía al Grupo INJOY, y quería realmente trabajar con nosotros. Pero lo último que quería hacer en el mundo era volver a trabajar en contabilidad. Christine Johnson, una antigua empleada de INJOY que en ese tiempo trabajaba como nuestra gerente de contrataciones, se encargó de entrevistar a Stacy. Christine manifestó que Stacy era un «águila», y no quería dejarla ir. Por tanto se la presentó a Dick Peterson. Cuando hablaron, él también se pudo dar cuenta que ella era un gran partido. Finalmente le preguntó: «¿Qué quieres hacer?»
Stacy se armó de valor y al fin respondió: «Para ser franca, Dick, deseo el trabajo de Christine».
Eso sonó como música para los oídos de Christine, quien estaba dedicada por completo a reclutar nuevos empleados, pero en realidad no disfrutaba lo que hacía, ni estaba utilizando sus fortalezas mayores. Ella y Dick se pusieron felices de crear un cargo para Stacy. En los treinta meses a partir de esa fecha ella ha contratado cerca de doscientas personas para la compañía (tanto iniciadores como jugadores de banca). Está haciendo un magnífico trabajo.
«Sé que corro el riesgo de parecerme a un predicador con mis seis claves—dice Stacy—, pero esto le dará una idea de cómo ubico a las personas. Analizo las siguientes áreas:
1. Personalidad: Utilizo el examen del DISCO, una herramienta de diagnóstico que indica si la personalidad de alguien es impulsadora, influyente, de apoyo o calculadora.
2. Pasión: Averiguo lo que las motiva: resultados, relaciones, dinero, reconocimiento, afirmación, influencia o seguridad.
3. Modelo: Busco modelos en sus triunfos y fracasos. Descubro si trabajan mejor solas o en equipo.
4. Potencial: Intento ver lo que podrían lograr con dirección, motivación, capacitación y liderazgo adecuados. Indico particularmente si son sostenedores o forjadores.
5. Reseña: Estimo si calzarán en nuestro ambiente y si son realmente material INJOY.
6. Ubicación: Finalmente trato de evaluar dónde calzan: qué equipo se beneficiará de ellas y a su vez las beneficiará».
Stacy ha hecho un trabajo extraordinario al levantar nuestro equipo por medio del reclutamiento. Ahora está extendiendo su papel al área de la capacitación. Ella ha jugado un papel decisivo en el inicio de los nueve grupos de guianza que actualmente hay en el Grupo INJOY. Stacy resume su trabajo diciendo: «Mi anhelo es ver que las personas interpreten la música que contienen sus almas».
Si usted quiere que su equipo se convierta en lo mejor que puede ser, entonces debe concentrarse en quiénes está ganando, quiénes está perdiendo, y a quiénes está desarrollando. Esa es la única manera de forjar un gran equipo; debe ser sólido en todo nivel. Además, no pierda de vista la ley de la banca de apoyo. Recuerde, los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.
LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
Al menos un día por año intento reunir a todos en mi organización. Eso era fácil en los inicios de la historia de INJOY. Cuando fundamos la empresa en 1985, Dick Peterson, quien ahora es COO de la compañía, y yo nos reuníamos en cualquier momento con su suegra Erma (nuestra única empleada) y los cuatro o cinco voluntarios que nos ayudaban (dos de los cuales eran nuestras esposas). Aun diez años después seguíamos siendo un equipo muy pequeño. Toda la empresa se podía reunir alrededor de una gran mesa de conferencias.
Hoy día las cosas son diferentes. Ahora tenemos que alquilar un salón para alojar a todos nuestros empleados, pero aún así nos esforzamos para reunirnos. Es más, para nosotros eso es ahora más importante que antes. Debido a nuestro tamaño y la diversidad de las operaciones, las personas de nuestro equipo tienen la tendencia de desconectarse entre sí. Para los líderes de la organización cada vez es mayor la dificultad de mantener una conexión personal entre todos.
La definición del equipo
Quizás usted ha experimentado la desconexión que a menudo acompaña al rápido crecimiento de una organización. De acuerdo, con poco más de doscientos empleados, la nuestra no es una compañía grande, pero es lo suficientemente grande para experimentar los dolores del crecimiento. Antes el equipo se definía totalmente por medio de relaciones y ahora es necesario algo más para mantenerlo unido. Allí es donde entra en juego la ley de identidad: Los valores compartidos definen al equipo. Aunque algunos miembros de un equipo no comparten experiencias comunes o no tienen relaciones personales mutuas, poseen sin embargo una coherencia que define la magnitud del equipo. Lo que se necesita es una visión común (la ley de la brújula) y compartir los valores. Si todos adoptan los mismos valores, los miembros del equipo pueden incluso tener una conexión de unos con otros y con el equipo mayor.
Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.
Hemos visto equipos que tienen una meta común pero que les faltan valores comunes. Cada uno en el equipo tiene diferentes ideas acerca de lo que es importante. El resultado es el caos. Finalmente el equipo se viene abajo si todos intentan hacer las cosas a su manera. Por eso los equipos deben estar en la misma página. Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.
El valor de los valoresDé una mirada a cómo los valores pueden ayudar a un equipo a estar más conectado y ser más eficaz. Los valores compartidos pueden ser como:
Un pegamentoCuando llegan tiempos difíciles (lo que ocurre en todos los equipos) los valores son los que mantienen unidas a las personas. Observe el matrimonio, por ejemplo. Para una pareja es fácil permanecer junta cuando sus miembros sienten el arrebato del amor y todo va de maravillas. Pero finalmente la pasión que los atraía pierde intensidad y llega la adversidad. ¿Qué mantiene juntas a las personas que permanecen casadas? Sus valores. Estos son más importantes que sus sentimientos. Valoran su matrimonio de modo tan alto que están dispuestas a luchar por la relación. Si una pareja no tiene ese modo de pensar al casarse, sus posibilidades de mantenerse juntos son muy escasas.
Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo. Si los jugadores no saben cuáles son sus valores, y no los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una unidad y de alcanzar su potencial.
Un fundamentoTodo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer. Los valores proveen un fundamento estable que hace posible estas cosas. Esto es cierto para que cualquier clase de relación crezca. Por ejemplo, si usted está tratando de forjar una relación con alguien de otra cultura, comienza por buscar las cosas que tienen en común. Si usted intenta hacer una venta a un cliente nuevo, busca asuntos comunes. Lo mismo ocurre cuando se trata de levantar un equipo. Usted necesita algo sobre qué construir, y los valores fortifican el fundamento.
Una reglaLos valores también ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo. Esos valores se expresan a menudo en el mundo corporativo como una declaración de misión o el establecimiento de pautas para realizar negocios. Pero a veces los valores establecidos de una compañía no se corresponden con sus valores reales.
El escritor y experto en administración Ken Blanchard dice: «Muchas empresas afirman tener un grupo de valores centrales, pero lo que tienen es una lista de creencias comerciales genéricas con las que todo el mundo podría concordar, tales como tener integridad, lograr beneficios y corresponder a los clientes. Tales valores significan algo solamente cuando se definen posteriormente en términos de cómo se comportan en realidad las personas y cuando se clasifican para revelar prioridades». Funcionan además como una medida de expectativas y desempeño cuando se les adopta verdaderamente.
Los valores ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo.
Una brújula¿Recuerda usted la serie de televisión Dallas de la década de los ochenta? El personaje principal era JR Ewing, un hombre de negocios notablemente deshonesto. El código de vida de su personaje se puede resumir por algo que dijo en un episodio de la serie: «Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan comido». Para una persona sin valores todo es válido.
Creo que vivimos en una época en que las personas están buscando normas por las cuales vivir. Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brújula moral que les ayuda a tomar decisiones. Lo mismo se aplica a las personas de una organización. Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores, entonces en un mes, un año, o una década, no importa cuánto cambien las circunstancias o qué clases de desafíos enfrenten, las personas que lo integran sabrán aún que están yendo en la dirección correcta y tomando decisiones acertadas.
Un imánLos valores de un equipo atraen a él personas con iguales valores. Piense en algunos de los equipos que hemos examinado en capítulos anteriores. ¿Qué clase de personas atrae Hábitat para la Humanidad? Personas que desean ver eliminadas las viviendas que no cumplen con los requisitos de habitabilidad. ¿Qué clase de individuos atrae Enron? Personas que valoran la innovación y la flexibilidad organizativa.
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, la ley del magnetismo afirma: «Usted es según a quién atrae». Esta ley es tan cierta para equipos como para líderes. Las personas atraen a otras del mismo sentir.
Una identidadLos valores definen al equipo y le dan una identidad única; tanto para sus miembros, sus socios potenciales, sus clientes, como para el público. Sus creencias identifican quién es usted.
Los valores y el grupo injoyCuando reuní a todos los empleados del Grupo INJOY este año para nuestra sesión anual quise resaltar nuestros valores. Creo que los miembros de nuestro equipo los ven en acción todos los días, pero quise dar a cada persona un lenguaje común para esos valores a fin de ayudar a asegurar nuestro alineamiento con ellos. Para hacerlo les di una lección sobre esos valores.
La comunicación de los valores del equipo es el lugar en que empieza la ley de la identidad. Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el equipo. Permítame comunicarle los seis valores centrales que enseñé al Grupo INJOY, para que capte lo que quiero decir. He aquí los valores de nuestra organización:
1. El crecimiento personal de cada miembro del equipoCreo firmemente en el potencial. Todos los días trabajo en desarrollar el mío, y animo a todos en mi esfera de influencia a hacer lo mismo. ¿Cómo trabajan las personas para desarrollar su potencial? Empiezan por hacer del crecimiento personal una prioridad.
El crecimiento personal ha sido un tema importante en mi vida. Cuando yo era niño, mi padre solía pagarnos a mis hermanos y a mí para que leyéramos libros que nos ayudarían a ser mejores. También nos enviaba a conferencias. Leer libros, escuchar casetes instructivos y asistir a conferencias se convirtió en una práctica para mí mientras crecía. Después, cuando buscaba la clave para el crecimiento organizacional, descubrí otra razón para promover el crecimiento personal, porque me di cuenta de que la manera de que crezca cualquier organización es que crezcan las personas que la integran.
Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el equipo.
Para promover el crecimiento personal en mi organización, animamos a los miembros a pertenecer a grupos guías. También los enviamos a nuestros propios congresos y a otras clases de capacitación. Les damos libros, casetes y otras herramientas de crecimiento personal. Personalmente paso tiempo todos los meses guiando y desarrollando a los líderes máximos de la organización. Cuando descubrimos, o un empleado descubre, que la persona podría prosperar en un cargo distinto o en otra división de la compañía, la animamos a explorar nuevas posibilidades y a realizar un cambio. Usted no puede impedir el crecimiento de sus empleados y esperar que así crezca su organización.
2. La prioridad de agregar valor a otrosEl Grupo INJOY existe para agregar valor a las personas. Esa es nuestra misión principal. Primero lo hacemos con los miembros de nuestra organización; pero también lo hacemos por nuestros clientes. Por eso es que desarrollamos y proveemos consultoría, capacitación y recursos a organizaciones e individuos en todo el país y el mundo. El día que no podamos agregar valor a las personas será el día en que cerremos nuestras puertas.
3. El poder de la asociaciónUna de mis citas favoritas viene de la Madre Teresa. Ella observó: «Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes cosas». Esa es una gran manera de describir la asociación.
Me llevó casi cuarenta años descubrir que no puedo hacer todo. (Usted quizás lo aprendió antes que yo; ¡mi excesiva energía, el bajo coeficiente intelectual y el inagotable optimismo se llevaron lo mejor de mí por años!) Así es que comprendí el poder de la asociación. Con los años nuestra organización ha aprendido más y más acerca de trabajar con otros. Ahora preferimos lograr nuestra misión por medio de la asociación. A Dave Sutherland, el ejecutivo en jefe del Grupo INJOY, le gusta recordar a todos que «la asociación empieza en el momento en que los líderes comprenden que les agregamos valor, y termina cuando se logra su visión».
«Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes cosas».—madre teresa
En los últimos años, hemos extendido nuestra asociación para incluir alianzas estratégicas con otras organizaciones. Tales clases de sociedades han capacitado al Grupo INJOY para entrenar a miles de líderes en casi una docena de naciones en todo el mundo y para obsequiar decenas de miles de libros cada año a individuos en países en desarrollo.
He desarrollado un acróstico que describe lo que la asociación significa para mí. Como su socio [«partner» en inglés] le prometemos:
Poner primero sus necesidades en toda situación
Agregar valor a su liderazgo personal
Reconocer que servimos a un propósito común
Tallar nuestros servicios para suplir su necesidad
No dar por sentada la confianza puesta en nosotros
Expresar excelencia en todo lo que hacemos
Respetar la individualidad de todo el mundo
Si podemos recordar esto como individuos y como organización, podemos ser buenos socios.
4. La práctica de levantar y desarrollar líderesEn el liderazgo todo surge y todo cae. Por eso es que he dedicado los últimos veinte años de mi vida a enseñar a liderar. También es la razón de que pase mucho tiempo descubriendo y desarrollando líderes. La manera más grandiosa de impactar una organización es enfocarse en el desarrollo del liderazgo. Si usted contrata buenas personas, las levanta como líderes y las desarrolla continuamente, casi no tendrá límites para el potencial de su organización.
La manera más grandiosa de impactar una organización es enfocarse en el desarrollo del liderazgo.
5. La administración adecuada de la organizaciónCualquier organización que desee continuar cumpliendo su misión debe aprender a administrar sus recursos. En nuestra compañía lo hacemos de tres maneras principales: administrando nuestros bienes para obtener lo mejor de ellos, colocando estratégicamente a nuestra gente para que puedan dar y recibir lo más posible, y entregándonos a causas dignas de valor. Si podemos hacer estas tres cosas, entonces estamos maximizando el uso de todos los recursos que tenemos.
6. El propósito de glorificar a DiosEl Grupo INJOY es una organización constituida principalmente por cristianos, y nuestras raíces están en ayudar a iglesias y pastores a alcanzar su potencial. Debido a nuestra herencia y a nuestras firmes convicciones creemos que todo lo que hacemos debe honrar a Dios.
Indudablemente los valores de su organización serán diferentes de los nuestros. Así es como debe ser. Sus valores deben ser el reflejo de las personas del equipo y su líder. Lo importante es que usted pase a través del proceso de descubrir y adoptar los valores del equipo. Una vez hecho eso, comprenderá mejor a su equipo, su misión y su potencial. No olvide que los valores compartidos definen al equipo. Esa es la ley de la identidad.
Los valores añaden valor a su equipoSi usted en realidad nunca ha pensado en cómo los valores del equipo pueden revelar la identidad del mismo e incrementar su potencial, pase con su equipo por el siguiente proceso:
• Exprese los valores. Pase algún tiempo de reflexión o reúna un grupo de miembros claves del equipo para expresar los valores del mismo. Luego póngalos por escrito.
• Compare valores con prácticas. Luego pase algún tiempo observando al equipo en acción. Usted desea asegurarse de que los valores que identifica corresponden a los que se están viviendo. La energía y la eficacia del equipo aumentan cuando se alinean los valores expuestos y la conducta de sus miembros. Pero el equipo sufrirá si los valores no están alineados.
• Enseñe los valores. Una vez que usted haya establecido los valores correctos, debe enseñarlos a todos en el equipo. Hágalo de manera clara, creativa y continua.
• Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en práctica. Si usted descubre compañeros de equipo cuyas acciones no se corresponden con los valores del grupo, ayúdelos a hacer los cambios necesarios para alinearlos con el resto del equipo.
• Institucionalice los valores. Entreteja los valores del equipo dentro de la estructura del equipo. Por ejemplo, mi amigo Bill Hybels, pastor principal de la Iglesia de la Comunidad de Willow Creek, identifica «comunidad» como uno de los valores centrales de su iglesia. Para ayudar a reforzar ese valor dedican el primer tercio de toda reunión, ya sea de su personal, de ancianos o de la junta, a construir y mantener las relaciones personales entre los miembros de ese grupo.
• Alabe públicamente los valores. La verdad más grande en administración que he oído es que se hace lo que produce recompensa. Si usted alaba y honra a los individuos que personifican los valores del equipo, otros de sus miembros adoptarán y apoyarán aquellos valores. No existe mejor refuerzo.
Si usted es el líder de su equipo, es muy importante que lo haga pasar a través de este proceso, porque si no trabaja en ayudar a que el equipo adopte los valores que usted sabe que son importantes, los miembros del grupo crearán una identidad de su elección. Para bien o para mal, los valores de las personas más influyentes en el equipo se convertirán en los valores del mismo. Sin embargo, si usted implementa cada uno de los pasos que explico en resumen anteriormente, y continúa repitiéndolos con el tiempo, descubrirá que comenzará a cambiar el ambiente de su organización, y su personal empezará a adoptar una nueva identidad que usted les ayuda a descubrir. Una vez que desarrollen una identidad común de equipo trabajarán mejor juntos, aun cuando la organización crezca y cambie.
La verdad más grande en administración que he oído es que se hace lo que produce recompensa.
Nada como el hogarCuando me mudé a Atlanta, llegué a familiarizarme con una organización que ha desarrollado su propia identidad única y promueve un firme deseo de trabajo en equipo a pesar de ser una empresa enorme. Se trata de Home Depot.
Pues bien, no acostumbro hacer pequeños trabajos caseros. ¿Qué es lo opuesto de hábil? ¿Torpe? ¿Inútil manualmente? Cualquier cosa que sea, ese soy yo. Pero otra cosa es mi hijo, Joel Porter. Él nunca conoció una herramienta que no le gustara, y si algo se puede arreglar él inventará la manera de hacerlo. Cuando tenía trece años le dejamos formar un taller en un cuarto adyacente a nuestro garaje. Puso un banco de trabajo, instaló el mobiliario e hizo instalaciones eléctricas. ¡Un constructor amigo nuestro nos dijo que Joel había puesto tanta electricidad en ese pequeño cuarto como para iluminar toda una casa!
Cuando llegamos a Atlanta, Joel se consiguió un trabajo en Home Depot, y no podía estar más feliz. Todos los días llegaba a casa y nos hablaba de la compañía, de qué hizo ese día y de los valores que la empresa atesoraba.
Intrigado, me dediqué a hacer averiguaciones por mi cuenta. Descubrí que la compañía fue fundada por Bernie Marcus y Arthur Blank. Ellos abrieron su primera tienda en Atlanta en junio de 1979, después de ser despedidos, catorce meses antes, de Handy Dan, una cadena de tiendas dedicadas a mejoras en las viviendas localizada en la parte occidental de los EE.UU. Marcus, un hombre con gran experiencia en ventas al por menor y talento de líder, había tenido por años una visión de una cadena nacional de enormes tiendas donde uno pudiera adquirir cualquier artículo para mejoras en el hogar. Su idea era ofrecer la más variada selección de productos al menor precio y con el mejor servicio posible al cliente.
Nace home depotHacer despegar a la compañía no era fácil, pero Marcus y Blank continuaron insistiendo, extendían lentamente el negocio, abrían más tiendas y atraían personas de primera clase. Marcus dijo: «Solo somos tan buenos como nuestra gente, especialmente los hombres y las mujeres que trabajan todos los días en nuestras tiendas … Por eso creemos que un modo seguro de que esta empresa crezca es declarar con claridad nuestros valores e inculcarlos en nuestros asociados.»
Los líderes adecuados con los valores correctos han atraído a la gente adecuada para hacer de la compañía un éxito total. En 1979 empezaron con cuatro tiendas. En 1999 The Home Depot tenía 775 tiendas, 160.000 empleados y ventas anuales por 38.400 millones de dólares.
Los valores son realmente el corazón del éxito de Home Depot. Marcus explica:
En los veinte años anteriores nuestro fundamento ha sido una serie de ocho valores. Aunque no se escribieron hasta 1995, estos valores (el fundamento para la manera en que se maneja la empresa) nos permitieron explorar el panorama estadounidense y serán el vehículo para alcanzar nuestras metas ambiciosas en el mercado internacional.
• Excelente servicio al cliente. Hacer lo que sea necesario para conseguir la lealtad del cliente.
• Cuidar a nuestro personal. Esta es la razón más importante para el éxito de The Home Depot.
• Desarrollar un espíritu empresarial. Creemos que nuestra estructura organizativa es una pirámide invertida: las tiendas y los clientes están en la cumbre y la administración principal en el fondo.
• Respeto por todas las personas. En todas partes hay individuos buenos y talentosos, y no nos podemos dar el lujo de hacer caso omiso de alguna fuente de personas buenas.
• Forjar firmes relaciones con socios, clientes, vendedores y comunidades.
• Hacer lo correcto, no solo hacer buenas cosas.
• Restituir a nuestra comunidad como parte integral de hacer negocios.
• Devolución a accionistas. Los inversionistas de The Home Depot se beneficiarán del dinero que nos han entregado para desarrollar nuestro negocio.
Esos valores han hecho de la compañía un gran lugar de trabajo para las personas. Por ejemplo, desde el día en que The Home Depot abrió ha ofrecido acciones a los empleados en vez de bonos. ¡Esa clase de trato ha hecho millonarios a más de mil de sus empleados!
Joel Porter no hace mucho dejó su empleo en Home Depot. Ahora trabaja para el Grupo INJOY en una capacidad técnica como nuestro gerente de producción. Sin embargo, su corazón siempre está con Home Depot. ¿Por qué? Porque la compañía tiene una identidad que él respeta. Esta ha compartido valores, y esos valores compartidos definen al equipo. Esa es la influencia que Home Depot ejerció en él, y esa es la influencia que la ley de la identidad puede tener en usted y en su equipo.
Pensamiento del equipo de trabajo
Si sus valores son iguales a los del equipo,usted se vuelve más valioso para el equipo.
Cómo ser un mejor miembro del equipo
Si usted desea agregar valor a su equipo y ayudarlo a alcanzar su potencial, debe entonces compartir sus valores. Asegúrese primero de saber cuáles son. Luego examine sus propios valores y metas en comparación con estos. Si usted puede participar incondicionalmente de los valores del equipo, comprométase a alinearse con esos valores. Si no puede, entonces su falta de alineamiento será una fuente constante de frustración para usted y sus compañeros de equipo. Hasta podría buscar y encontrar un equipo diferente.
Cómo ser un mejor líder del equipo
Como líder de una organización usted tiene gran responsabilidad cuando se trata de los valores del equipo. He aquí mis recomendaciones para su proceder:
• 1. Conozca los valores que el equipo debe adoptar.
• 2. Viva primero usted esos valores.
• 3. Comuníqueselos al equipo.
• 4. Consiga la asimilación de los valores por medio de la conducta alineada entre compañeros de equipo.
Recuerde que el proceso lleva tiempo. Lograr que su gente participe puede ser sumamente difícil. Pero mientras mejor sea usted como líder, ellos más rápidamente lo aceptarán. Además, mientras más rápido lo acepten, más rápidamente aceptarán los valores que usted les comunica. (Para explorar este concepto de liderazgo con más profundidad, lea la ley de adquisición en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo.)
LA LEY DE LA COMUNICACIÓN
La interacción aviva la acción
Continental Airlines era un desastre cuando Gordon Bethune asumió la dirección en 1994. Había sufrido diez cambios de liderazgo en diez años. Dos veces había pasado por procedimientos de bancarrota. Sus acciones tenían un lastimoso valor de $3,25 cada una. No hubo utilidades en una década. Los clientes se estaban alejando en grandes cantidades y los que usaban los servicios de Continental casi nunca estaban satisfechos porque, en palabras de Bethune, sus aviones «iban y venían como se les antojaba» sin previo aviso. ¡Eso no es lo que viajeros de negocios y turistas buscan en una línea aérea!
Épocas de ensayo para el equipo
En su libro From Worst to First [Del peor al primero], Bethune describió el estado de Continental cuando él llegó:
Continental era, antes de 1994, sencillamente la peor entre las diez líneas aéreas más grandes de la nación … Por ejemplo, el Ministerio de Transporte mide las diez mejores líneas aéreas en porcentaje de llegadas a tiempo … Continental estaba exactamente en el último lugar. Mide la cantidad de informes de extravíos de equipaje por cada mil pasajeros. Continental era la peor. Mide la cantidad de quejas recibidas por cada cien mil pasajeros en cada línea aérea. Continental era la que más recibía. Eso no es todo: Continental obtuvo en 1994 casi el triple de quejas que el promedio en la industria y 30% más de quejas que la novena línea aérea, la segunda en pésimo servicio. Estábamos realmente enterrados en el último puesto en esa categoría … No solamente éramos la peor de las grandes líneas aéreas. Éramos lo peor de lo peor.
Cuando una compañía está así de mal, los empleados no logran ayudar pero se afectan. El estado de ánimo en Continental era desastroso. La cooperación no existía. La comunicación era escasa todo el tiempo. A los empleados se les había estado mintiendo con tanta frecuencia y descaro que no creían nada de lo que se les decía. Según Bethune, habían aprendido una estrategia de supervivencia: Esconderse. «A eso fue a lo que me uní en 1994», comentó Bethune, «una compañía con un producto pésimo, empleados iracundos, bajos salarios, una historia de administración ineficaz, y, como pronto supe, una bancarrota incipiente (nuestra tercera), que posiblemente nos mataría».
El intento de hacer volver al equipoLa meta de Bethune era salvar Continental, pero sabía que para hacerlo era necesario cambiar la estructura de la empresa. La clave iba a ser la comunicación. Él sabía que la interacción positiva podría cambiar completamente a la aerolínea. Si lograba ganar la batalla de la comunicación, haría que los empleados volvieran a trabajar unidos por el bien del equipo, de los clientes y de los accionistas.
El primer paso de Bethune fue abrir las oficinas ejecutivas al resto del equipo. Cuando comenzó a trabajar para Continental, la suite del vigésimo piso en Houston que ocupaba la dirigencia máxima parecía una fortaleza. Sus puertas se mantenían cerradas, el área era vigilada por muchas cámaras de seguridad, y nadie podía entrar al área sin una adecuada identificación. El sitio no era exactamente acogedor. Para acabar con el factor de intimidación entre el liderazgo y el resto del equipo, Bethune literalmente abrió las puertas y ofreció mantenerlas abiertas para los empleados.
Lo siguiente que hizo Bethune fue tratar de acabar con la antigua burocracia que se había desarrollado con el paso de los años. Las reglas y los manuales habían tomado en Continental el lugar de la comunicación y el uso del juicio. El síntoma principal de ese modo de pensar era el libro de reglas para empleados, de veintitrés centímetros de grosor, que se había llegado a conocer como el «libro de las prohibiciones». Era tan detallado que establecía hasta el color del lápiz que un agente debía usar en una tarjeta de embarque. En un gesto significativo el principal ejecutivo en jefe Bethune, y el presidente de Continental Greg Brenneman, reunieron a los empleados en el estacionamiento, tiraron el manual en un basurero, lo rociaron con gasolina y lo quemaron.3 El mensaje era claro. Todo en Continental iba a cambiar.
Ambiente de comunicación
Continental no cambió de la noche a la mañana. Es más, los empleados se mostraron escépticos cuando Bethune y Brenneman expusieron su «plan de juego». Sin embargo, los líderes se mantuvieron reuniéndose con los demás, se comprometieron a ser sinceros con ellos y conservaron la paciencia. Si las noticias eran buenas, se las contaban a todos. Si eran malas, también las contaban. En todas las áreas de empleados colocaron tableros de anuncios que mostraban dos cosas: 1) sus evaluaciones del último año según las pautas que dictaba el Ministerio de Transporte; y 2) noticias diarias actualizadas de la compañía. Crearon un correo sonoro semanal de mensajes para todos en el equipo. También pusieron muchas comunicaciones por escrito, usando un boletín informativo mensual para los empleados llamado Continental Times y Continental Trimestral, el cual se enviaba por correo a los hogares de todos los empleados. Colocaron anuncios electrónicos tipo LED en cada máquina de café y de refrescos. Hasta contrataron líneas telefónicas directas 1-800 para preguntas e información, a las que cualquier empleado podía tener acceso desde cualquier parte del mundo.
Una empresa que se había caracterizado por la desconfianza y la falta de cooperación ha llegado a ser un lugar donde la comunicación es convincente. La política de comunicación de Bethune es sencilla: «Lo diremos, a menos que decirlo sea peligroso o ilegal». Tardó tiempo, pero finalmente la compañía comenzó a cambiar. Los empleados empezaron a confiar en sus líderes. Comenzaron a trabajar unos con otros y a confiar entre ellos. Por primera vez en más de una década los empleados de Continental comenzaron a trabajar como un equipo.
La política de comunicación de Bethune es: «Lo diremos, a menos que decirlo sea peligroso o ilegal».
Hoy día el servicio de Continental está entre los mejores en su industria. La moral de los empleados es óptima. Y la compañía es rentable. En 1994, el año en que Bethune tomó el mando, la empresa perdió $204 millones. En 1995 tuvo utilidades por $202 millones, que al año siguiente se duplicaron. Con el informe de abril del 2001 son veinticuatro los trimestres consecutivos de utilidades que Continental ha mostrado; esto es asombroso en una industria en que muchos de sus competidores luchan para mantenerse en saldo positivo. Las acciones de la compañía se han dividido dos veces y el valor de cada participación vale más de diez veces lo que valía en 1994.
¿Qué hay en una palabra?La comunicación no es la única razón del éxito de Continental. Pero sin buena comunicación es probable que la compañía habría continuado en piloto automático hacia su tercera (y definitiva) bancarrota. Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización. La interacción aviva la acción. Ese es el poder de la ley de la comunicación.
Un equipo solo puede triunfar con buena comunicación, no importa que se trate de una familia, una empresa, un ministerio o un club de pelota. Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con otros. La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción. De modo irónico, si usted quiere que su equipo se desempeñe en el nivel más alto, las personas que lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente.
Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con otros.
Asuntos de comunicaciónLas consecuencias de que las personas no se comuniquen eficazmente pueden ser a menudo cómicas. Hace años me encontré la siguiente ilustración que explica lo que quiero decir. Es un resumen de una serie de memorándums en un recinto universitario:
Presidente al vicepresidente académico: El próximo jueves aparecerá el cometa Halley sobre esta región. Este es un acontecimiento que solo ocurre una vez cada setenta y cinco años. Llame a los líderes de división para que reúnan a sus profesores y alumnos en el campo atlético, y explíquenles este fenómeno. Si llueve, entonces cancele la observación y reúna a las clases en el gimnasio para ver una película acerca del cometa.
Vicepresidente académico al jefe de división: Por orden del presidente, el próximo jueves aparecerá el cometa Halley sobre el campo atlético. Si llueve, entonces cancele las clases y preséntese en el gimnasio con sus profesores y alumnos donde se mostrarán películas, un acontecimiento fenomenal que ocurre solo una vez cada setenta y cinco años.
Jefe de división a profesores: Por orden del fenomenal presidente, el próximo jueves aparecerá el cometa Halley en el gimnasio. En caso de lluvia sobre el campo atlético el presidente dará otra orden, algo que ocurre cada setenta y cinco años.
Profesor a estudiantes: El próximo jueves el presidente aparecerá en nuestro gimnasio con el cometa Halley, algo que ocurre cada setenta y cinco años. Si llueve, el presidente cancelará el cometa y nos ordenará salir a nuestro fenomenal campo atlético.
Nota de un estudiante a sus padres: Cuando llueva el próximo jueves sobre el campo atlético del instituto, el fenomenal presidente de setenta y cinco años de edad cancelará todas las clases y aparecerá en el gimnasio ante toda la universidad acompañado de Bill Halley y los cometas.
Scott Adams, creador de la tira cómica Dilbert, describió con maestría una organización donde todos se esfuerzan al máximo para debilitar la comunicación. El jefe envía a un empleado a trabajar durante un año en un proyecto que ha sido cancelado, entonces más adelante degrada a la persona por perder mucho tiempo. Los miembros del departamento de mercadeo inventan continuamente productos descabellados y los promocionan al público; luego piden a los ingenieros que los produzcan en un horario imposible. Mientras más altos son sus cargos en la organización, más despistados son. Se castiga a los pensadores, se recompensa a los perezosos y toda decisión es arbitraria. La tira cómica es divertidísima. Lo triste es que muchos trabajadores estadounidenses se identifican con ella.
Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus compañeros no permiten a los demás saber lo que está pasando, entonces sabe cuán frustrante puede ser la mala comunicación. El equipo se estanca porque nadie sabe cuál es el programa verdadero. Tareas importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros del equipo cree que el otro es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo de los demás. Departamentos dentro de la organización pelean porque cada uno cree que el otro lo está saboteando.
Richard Wellins, William Byham y Jeanne Wilson afirman en su libro Empowered Teams [Equipos con carta blanca]: «La comunicación se refiere al estilo y extensión de las interacciones, tanto entre los miembros como entre los miembros y los que están fuera del equipo. También se refiere a la manera en que los miembros manejan conflictos, toman decisiones e interaccionan a diario».
Un panorama distinto de la comunicación
Uno de los mejores ejemplos de la complejidad (y la importancia) de la buena comunicación se puede observar en un equipo profesional de fútbol americano en el medio minuto que antecede a una jugada. Cuando termina una jugada, el equipo ofensivo debe estar listo en solo cuarenta segundos para la siguiente.En ese tiempo, el mariscal de campo decide primero si hay suficiente tiempo para que el equipo se agrupe. Si hay tiempo, los reúne y les da la jugada. Si no lo hay, entonces comunica que llamará al jugador usando una clase de código en la línea de contacto.
Para muchas jugadas en el nivel profesional, el equipo se alinea con los jugadores en una formación y luego rotan antes de la jugada para intentar confundir a la defensa. Si el tiempo es poco, el mariscal de campo comunica a los jugadores que deben saltar esos pasos extras y simplemente alinearse en la formación que se utilizará para hacer la jugada.
Cuando los once jugadores ofensivos se acercan a la línea, cada uno está haciendo dos cosas: evaluando lo que está haciendo la defensa y poniendo atención a sus compañeros en busca de claves de comunicación. Los jugadores de la ofensiva/defensiva que bloquean ponen atención a la clase de jugadores que tiene el otro equipo en el juego y dónde se han situado. El centro, quien pasa el balón al mariscal de campo, es generalmente responsable de hacer intervenir a sus compañeros en el plan de bloqueo basado en la defensa.
Mientras tanto el mariscal de campo también evalúa a la defensa. Si cree que la jugada seleccionada podría fallar contra la defensa, es probable que use algunas palabras para decidir una jugada alterna en la línea de contacto. Si la defensa está alineada de tal manera que la jugada original ha de funcionar, pero el plan de bloqueo de los zagueros detrás de él hace parecer que fallará, entonces quizás cambie su labor de bloqueo.
Al mismo tiempo el mariscal de campo, los zagueros y los receptores están observando a la defensa para ver si están a punto de hacer algo extraño, como enviar jugadores extras tras el mariscal de campo para taclearlo en una carga. Si esos jugadores ofensivos ven que se aproxima una carga, entonces, sin decir palabra, los receptores y los zagueros cambian sus asignaciones hacia un «plan B» predeterminado para esa jugada, y esperan que todos en el equipo hagan la misma evaluación.
El fútbol americano es un deporte sumamente complejo. El observador casual no tiene idea de cuánta comunicación se utiliza antes de cada jugada. A veces esta comunicación es sutil. Los jugadores pronuncian cosas en código. Usan señales con las manos. Un jugador podría simplemente señalar y comunicar mucha información a un compañero de equipo. Y a veces un mariscal de campo y un receptor comunican suficiente información, con solo una mirada, para hacer posible que anoten en la jugada.
La comunicación en su equipoLa comunicación en su equipo quizás no se parezca a lo que sucede en un campo de fútbol americano. Sin embargo, el éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos depende en gran manera de una buena comunicación. Déjeme darle algunas pautas que ayudarán a su equipo a mejorar en esta área. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación en cuatro áreas:
1. Del líder a los compañeros de equipoJohn W. Gardner observó: «Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la comunicación». Si usted está familiarizado con alguno de mis libros sobre el liderazgo, entonces conoce mi creencia acerca de que todo surge y todo cae en el liderazgo. Lo que no he mencionado antes es que ese liderazgo surge y cae con la comunicación. Si usted no puede comunicarse, no dirigirá con eficacia a otros.
«Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la comunicación».
–john w. gardner
Si usted dirige su equipo, obséquiese tres normas para vivirlas mientras se comunica con su gente.
• Sea coherente. Nada frustra más a los miembros del equipo que los líderes no logren organizar sus mentes. Una de las cosas que ganó el equipo de Gordon Bethune fue la coherencia en su comunicación. Sus empleados siempre sabían que podían depender de él y de lo que les hablaba.
• Sea claro. Su equipo no puede obrar si no sabe lo que usted quiere. No intente deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresiónelos con su simple franqueza.
Sea cortés. Todos merecen que se les muestre respeto, no importa cuál sea la posición de ellos o qué clase de historia tenga usted con ellos. Usted establece un tono para toda la organización si es amable con su personal.
No olvide que como líder, su comunicación pone el tono para la interacción entre su gente. Los equipos siempre reflejan a sus líderes. Pero no olvide que la buena comunicación no es de una sola vía. No debe ser de arriba hacia abajo o dictatorial. Los buenos líderes escuchan, invitan y luego animan a participar.
2. De los compañeros de equipo al líder
Los buenos líderes de equipo no quieren hombres o mujeres que digan sí a todo. Buscan una comunicación sincera y directa de su gente. Incluso el autocrático magnate del cine Sam Goldwyn bromeó: «Quiero que mi gente diga lo que piensa y sea sincera, aunque esto les cueste el empleo».
Siempre he animado a las personas de mi equipo a hablar franca y directamente conmigo. En nuestras reuniones a menudo nos devanamos los sesos hasta que gana la mejor idea. Con frecuencia los comentarios y observaciones de uno de los miembros de un equipo ayudan realmente al grupo. A veces no estamos de acuerdo. Eso está bien porque hemos desarrollado relaciones lo suficientemente firmes como para sobrevivir a los conflictos. Presentar toda proposición siempre mejora al equipo. Lo único que no quiero escuchar de un compañero de trabajo es: «Te pude haber dicho que eso no resultaría». Si usted lo sabe de antemano, es el momento de manifestarlo.
Además de la franqueza, la otra cualidad que los miembros del equipo deben mostrar cuando se comunican con sus líderes es el respeto. No es fácil dirigir un equipo. Se necesita mucho esfuerzo. Exige sacrificio personal. Requiere tomar decisiones difíciles y a veces impopulares. Debemos respetar a la persona que ha decidido tomar esa responsabilidad, y también debemos mostrarle lealtad.
3. Entre compañeros de equipo
Charlie Brower comentó: «Pocos individuos triunfan a menos que muchos otros quieran que triunfen». Para que un equipo experimente el éxito, todos sus miembros deben comunicarse por el bien común. Eso significa que han de:
• Apoyar: El ex jugador de la NBA Earvin «Magic» Johnson se refiere al apoyo parafraseando al presidente John F. Kennedy: «No preguntes qué pueden hacer tus compañeros de equipo por ti. Pregunta qué puedes hacer por ellos». Un equipo llega a un nivel totalmente nuevo cuando la comunicación se enfoca más en dar que en recibir.
• Estar actualizados: Los compañeros de equipo que repiten antiguos problemas y continuamente abren viejas heridas, no trabajan unidos. Y si no trabajan unidos, se hunden. Babe Ruth comentó: «Usted podría tener el grupo de estrellas más grandioso del mundo, pero si no juegan unidos, el club no valdrá un centavo».
• Ser vulnerables: Los equipos son como las pequeñas comunidades, que se desarrollan solo cuando las personas no adoptan poses entre sí. El psiquiatra M. Scott Peck observa en su libro The Different Drum [El repiqueteo diferente]: «Si hemos de utilizar significativamente la palabra comunidad, debemos restringirla a un grupo de individuos que han aprendido a comunicarse sinceramente unos con otros, y cuyas relaciones se profundizan más que sus máscaras de compostura».
«No preguntes qué pueden hacer tus compañeros de equipo por ti. Pregunta qué puedes hacer por ellos».
—earvin «magic» johnson
Los equipos triunfan o fracasan basados en la manera en que sus miembros se comunican entre sí. Así lo expresó Martin Luther King , hijo: «Debemos aprender a vivir juntos como hermanos o pereceremos juntos como necios». Si la interacción es fuerte, entonces las acciones que toman los equipos pueden ser fuertes. La interacción aviva la acción. Esa es la esencia de la ley de la comunicación.
4. Entre el equipo y el públicoPara la mayoría de equipos la comunicación interna no es la única comunicación importante. De alguna manera interactúan con personas de fuera, como clientes o público en general. Cuando a los miembros del equipo los abordan personas de fuera del grupo, deben recordar tres «erres»: Ser receptivos, responsables y realistas. Si reciben comunicación gentil de otros, bien les hará responder siempre de forma oportuna y ser realistas acerca de dar y recibir expectativas. Las personas de afuera percibirán que sus inquietudes son bien recibidas.
Por otra parte, la cualidad más importante que un equipo puede mostrar cuando se trata de comunicarse con personas que no pertenecen a él es la unidad. Mientras más independientes sean los miembros del equipo, más difícil puede ser eso; no es fácil lograr que las águilas vuelen en formación. Sin embargo, el poder de la unidad es increíble.
Cuando vivía en la región central de los Estados Unidos oí una antigua historia de un concurso de caballos de tiro en una feria rural. Ese es un evento en que varios caballos compiten por halar un trineo cargado con mucho peso. Un año el caballo campeón arrastró dos mil kilos. El segundo arrastró 1950 kilos. Un grupo de hombres enyuntaron a estos caballos para ver cuántos kilos podían arrastrar juntos. Arrastraron cinco mil quinientos kilos, es decir un incremento de más de 33% sobre sus esfuerzos individuales.
Hay gran poder en la unidad. Uno de los principios que siempre expreso a mi equipo es que cuando estamos planificando y devanándonos los sesos quiero todas las ideas y críticas sobre la mesa. Necesitamos una oportunidad para discutir nuestros asuntos. Pero una vez que salimos del salón debemos estar unidos, aunque hayamos enfrentado oposición o críticas. Nos mantenemos como un equipo firme.
Cuando se trata de cooperación, esta se deletrea «nosotros». Trabajar unidos significa ganar unidos. Pero ningún equipo trabaja unido a menos que se esté comunicando. Se necesita interacción para avivar la acción. Así es simplemente como funciona. Esa es la ley de la comunicación.
Trabajar unidos significa ganar unidos
Unidad o caosUna de las historias más notables de comunicación y equipo de trabajo con las que me he topado ocurrió entre los prisioneros de guerra estadounidenses que fueron capturados en Vietnam. A medida que aumentaba la participación en la guerra de Vietnam, también crecía el número de soldados estadounidenses capturados. Finalmente cayeron en manos enemigas 591 militares, la mayoría pilotos.
La mayoría de los prisioneros fueron a parar a la prisión Hao Lo, a la cual los hombres llamaban el Hanoi Hilton. Allí sufrieron torturas atroces y condiciones inhumanas. La mayoría se consumió. No era extraño que alguien de un metro ochenta de alto llegara a pesar cincuenta y cinco kilos. Sin embargo, lo peor para la mayoría de hombres era la soledad obligada. El ex prisionero Ron Bliss explicó: «Usted queda aislado. Allí es cuando comienza el problema. Usted tiene que comunicarse prácticamente a cualquier costo. Quizás lo atrapen y lo torturen por algún tiempo, pero de todos modos lo hace».
Los captores norvietnamitas y el Hanoi Hilton intentaron acabar con los prisioneros golpeándolos físicamente, abatiéndoles el espíritu y aislándolos. Un hombre renuncia a la esperanza cuando piensa que es un individuo abandonado. A Jerry Driscoll, un prisionero que originalmente pensaba que lo podrían liberar después de algunos meses, un compañero le dijo que quizás podrían pasar dos años. «Cuando finalmente llegué a comprender eso, Dios mío, pensé que ese iba a ser un tiempo demasiado largo … La noticia me acabó. Simplemente tomé mi cobija e hice un ovillo con ella y grité con toda esa angustia que iba a ser mucho tiempo. Dos años. Y cuando lo hice me sentí bien. Puedo soportarlo. Puedo pasar dos años. Por supuesto, cuando empezaron a pasar, fueron dos años, y dos años después de estos, y dos años más, hasta que en mi caso fueron siete años».
Golpecitos entre los prisionerosLa comunicación y la conexión con los demás prisioneros se volvió necesaria para que los hombres soportaran y sobrevivieran. Para hacer posible esa comunicación crearon un ingenioso sistema. Mientras tenían en la misma celda a cuatro prisioneros (Carlyle Harris, Phillip Butler, Robert Peel y Robert Shumaker), idearon un código con golpecitos que podían usar en vez de palabras. Cuando los separaron, usaron el código para comunicarse y lo enseñaron a la mayor cantidad posible de prisioneros. A los pocos meses casi todos los prisioneros sabían el código y lo estaban usando. «El edificio sonaba como una manada de pájaros carpinteros fuera de control», recuerda el ex prisionero Ron Bliss.
Los hombres golpeaban las paredes entre las celdas o pasaban un alambre entre ellas y tiraban de él usando el código. Barrían o paleaban rítmicamente, enviándose mensajes unos a otros. También desarrollaron señales con las manos y otras vías de comunicación. El ex prisionero Thomas McNish comentó: «Varias veces transmitimos el equivalente de La guerra y la paz por distintos métodos de comunicación.
Los prisioneros se convirtieron en un equipo, aun cuando los mantenían separados unos de otros y muchos que «hablaban» todo el tiempo no se vieron los rostros hasta que fueron liberados. Trabajaron juntos. Compartieron información. Se apoyaron mutuamente. Llegaron a estar tan unidos que decidieron que ninguno de ellos aceptaría ser liberado a menos de que todos lo fueran. El único que aceptaría la libertad temprana, el marino Douglas Hegdahl, lo hizo únicamente porque el teniente comandante Al Stafford le dio la orden directa de aceptarla. Y esta orden fue dada por una razón: Hegdahl había memorizado los 256 nombres de sus compañeros presos, los cuales los prisioneros querían que fueran comunicados a las autoridades al regresar él a casa.
Finalmente en París se firmó un cese al fuego en enero de 1973, en el cual se disponía la liberación de los prisioneros estadounidenses. Estos comenzaron a regresar a casa el 12 de febrero, y el 29 de marzo salieron los últimos prisioneros del Hanoi Hilton. Fueron liberados 462 en total. Esa cantidad pudo haber sido menor si no hubieran descubierto y mantenido una vía de comunicación mutua. La interacción aviva la acción. Y su conexión de unos con otros avivó su capacidad de soportar y de unirse como un equipo. Ese es el valor de la ley de la comunicación.
De John C.Maxwell
Imprimir
Aquel día había resultado especialmente desafortunado al carpintero que la buena señora había contratado para que le ayudara a reparar una vieja granja. La cortadora eléctrica se había empeñado en no funcionar y ahora, cuando ya anochecía, el viejo camión no quería arrancar.
