Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepción. También se empieza a apreciar el efecto que estas diferencias pueden determinar cuando las personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia.
Usted ve a la joven; yo veo a la anciana. Y ambos podemos tener razón.
Usted puede ver el mundo a través de gafas centradas en el cónyuge; yo lo veo a través de la lente centrada en el dinero de la preocupación económica.
Usted puede estar programado con la mentalidad de abundancia; mi guión podría ser el de una mentalidad de escasez.
Tal vez usted enfoque los problemas con un paradigma altamente visual, intuitivo, holístico, de hemisferio derecho; mi encuadre podría ser de hemisferio izquierdo, muy secuencial, analítico y verbal.
Es posible que nuestras percepciones sean sumamente distintas. Y sin embargo los dos hemos vivido durante años con nuestros respectivos paradigmas, pensando que son «hechos» y cuestionando el carácter de la competencia mental de cualquiera que no pueda «ver los hechos».
Ahora bien, con todas nuestras diferencias, estamos tratando de funcionar juntos —en un matrimonio, en el trabajo, en un proyecto de servicio comunitario— con el objeto de administrar los recursos y obtener resultados. De modo que: ¿cómo lo haremos? ¿Cómo tras¬cender los límites de nuestras percepciones individuales para poder comunicarnos con profundidad, abordar cooperativamente las cuestiones y emerger con soluciones ganar/ganar?
«Yo trabajaba en una pequeña empresa que negociaba un contrato con una gran institución bancada de nivel nacional. Esa institución envió a sus abogados de San Francisco, su representante de Ohio y los presidentes de dos de sus grandes bancos para integrar un equipo negociador de ocho personas. Mi empresa decidió procurar un ganar/ganar o no hay trato. Deseaba elevar significativamente el nivel del servicio y las tarifas, pero las exigencias de la gran institución financiera le resultaban casi abrumadoras.
»En la mesa de la negociación, el presidente de nuestra empresa les dijo: "Nos gustaría que ustedes redactaran un contrato como quieran, para estar seguros de comprender sus necesidades y preocupaciones. Nosotros responderemos a ellas, y después podremos hablar de precios".
»Los miembros del equipo negociador quedaron desconcertados al ver que iban a tener la oportunidad de redactar ellos mismos el contrato, tarea que les llevó tres días.
»Cuando lo presentaron, el presidente dijo: "Ahora asegurémonos de que comprendo bien lo que ustedes quieren". Y examinó aquel contrato punto por punto, parafraseando el contenido, reflejando el sentimiento, hasta estar seguro de haber comprendido lo que era importante para ellos. "Sí. Es así. No, eso no es exactamente lo que queremos decir aquí... Sí, ahora ha dado en el clavo."
»Después de esa comprensión perfecta de la perspectiva de la otra parte, nuestro presidente procedió a explicar algunas preocupaciones propias de la perspectiva de él... y ellos lo escucharon. Estaban preparados y dispuestos a escuchar. No necesitaban aire. Lo que había empezado con un clima muy formal, de baja confianza, casi hostil, se convirtió en un ambiente fértil para la sinergia.
»Al concluir las discusiones, los miembros del equipo negociador vinieron a decir: "Queremos trabajar con ustedes. Queremos cerrar el trato. Dígannos cuál es el precio y firmaremos".»
Stephen Covey / Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
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