EDUCARWEB: Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (y VI)

LA LEY DE LA VENTAJA

La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo

Los equipos siempre están buscando una ventaja. Estoy seguro de que usted lo ha notado: Un equipo de pelota contrata nuevos talentos o desarrolla nuevas jugadas para vencer a un rival fuerte; o incluso desarrolla todo un nuevo sistema para cambiar un legado de pérdidas. Los comercios invierten en la tecnología más reciente, mejorar su productividad. Las compañías despiden a sus agencias de publicidad y contratan una nueva para lanzar una campaña, porque desean obtener utilidades sobre un gran competidor. Las corporaciones desechan las últimas novedades en sistemas administrativos como los surfistas de canales de televisión desechan los programas repetidos. Todo el mundo anda en busca de la fórmula mágica que lo llevará al éxito. Mientras más competitivo es el mercado, más implacable es la búsqueda.

¿Cuál es la clave del éxito? ¿Talento? ¿Trabajo duro? ¿Tecnología? ¿Eficiencia? Un equipo necesita todo eso para triunfar, pero aun necesita algo más: Liderazgo. Creo que:
• El personal determina el potencial del equipo.
• La visión determina la dirección del equipo.
• El trabajo ético determina la preparación del equipo.
• El liderazgo determina el éxito del equipo.
Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo, entonces puede obtener todo lo que necesita para subir al más alto nivel.

Cómo encontrar la ventajaObserve cualquier equipo que haya tenido gran éxito, y descubrirá que tiene un liderazgo firme. ¿Qué hizo ganar a General Electric el respeto del mundo empresarial? La ventaja del liderazgo de Jack Welch. ¿Qué selló la victoria de los Estados Unidos en la guerra del Golfo Pérsico? La ventaja del liderazgo de los generales Norman Schwarzkopf y Colin Powell. ¿Qué llevó a los Bulls de Chicago a ganar seis campeonatos de la NBA? La ventaja del liderazgo de Phil Jackson y Michael Jordan. Por eso digo que la diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. Esa es la ley de la ventaja.
Observe cualquier equipo que haya tenido gran éxito, y descubrirá que tiene un liderazgo firme.

Si usted realmente desea ver la diferencia que puede hacer el liderazgo, mire entonces a los mismos jugadores en el mismo equipo con distinto liderazgo. Los Angeles Lakers son un excelente ejemplo. A finales de la década de los noventa, pasaban dificultades a pesar de tener un talentoso grupo de jugadores, entre ellos Kobe Bryant, quien muchos esperaban que sería el próximo Michael Jordan, y Shaquille O’Neal, el mejor centro en el juego. Ambos jugadores fueron adquiridos en 1996; sin embargo, los Lakers continuaban teniendo graves problemas y no triunfaban como equipo. En 1999 el miembro del equipo Eddie Jones comentó: «Algo no está bien en este equipo. Todos estamos luchando para mantenerlo unido y tratándose de un grupo con mucho talento, esto no debería estar sucediendo».

Al año siguiente el equipo trajo a Phil Jackson, el hombre que había llevado a los Bulls de Chicago a seis campeonatos, para que dirigiera a los Lakers. Mantuvo intacto el mismo equipo con pocos cambios, porque sabía que el talento no era el problema. Jackson comentó de sus tres jugadores claves, O’Neal, Bryant y Glen Rice:

Pienso que quizás tenemos tres de los jugadores más talentosos desde la época de Kareem, Worthy y Magic. No obstante, Baylor, West y Chamberlain (que estuvieron en los Lakers de 1968–71) eclipsaron a esas personas. Ellos eran tres de los más grandes anotadores y sin embargo no pudieron ganar un campeonato. De modo que sí, tenemos el talento, tenemos el espectáculo, tenemos todo lo demás, pero ¿cómo hacer que todas las piezas se complementen entre sí? Esa es precisamente mi especialidad como director: tratar de lograrlo. Y este equipo lo está aprendiendo.

Liderazgo es comprender a los jugadores, juntarlos y conseguir que trabajen unidos como equipo para alcanzar su potencial. Y Jackson proveyó eso. El equipo se unió en solo una temporada. En el 2000 los Lakers ganaron el campeonato de la NBA, el cual todo el mundo creía que tenían el potencial de ganar. Lo hicieron en la misma ciudad, trabajando bajo las mismas condiciones y con los mismos jugadores que tuvieron en los años anteriores. Lo único que había cambiado era el liderazgo. Eso es lo que le dio al equipo la ventaja. La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. Esa es la ley de la ventaja.

¿Es necesario un impulso?Todo mejora con un buen liderazgo. Los líderes son impulsadores. Llevan el pensamiento de sus compañeros de equipo más allá de las antiguas fronteras de la creatividad. Elevan el rendimiento de otros, haciéndolos mejores de lo que eran antes. Mejoran la confianza en ellos mismos y entre ellos . Y levantan las expectativas de todos en el equipo. Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo en su nivel corriente, los líderes pueden impulsarlo a un nivel más alto del que nunca ha alcanzado. La clave para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas. Por ejemplo:

• Los líderes cambian posesión por trabajo a aquellos que lo realizan. Para que un equipo triunfe es necesario transferir responsabilidad muy profundamente, hasta las raíces, dentro de la organización. Eso requiere un líder que delegará autoridad y responsabilidad al equipo. Stephen Covey observó: «Las personas y las organizaciones no crecen mucho sin delegación y trabajo total del personal, porque están confinadas a las capacidades del jefe, y reflejan fortalezas y debilidades personales». Los buenos líderes no restringen a sus equipos; los liberan.

• Los líderes crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable. Personas diferentes requieren distintas clases de motivación para dar lo mejor de sí. Una necesita ánimo. A otra se le debe empujar. Alguien más se levantará ante un gran desafío. Los buenos líderes saben cómo leer en las personas y encontrar la clave que las hará tomar responsabilidad por su parte en el equipo. También recuerdan que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de ellos.

• Los líderes preparan el desarrollo de capacidades personales. El equipo puede alcanzar su potencial solo si cada uno de los individuos que lo integran alcanza su potencial. Los líderes eficaces ayudan a cada jugador a hacer eso. Por ejemplo, Phil Jackson es muy conocido por dar a sus jugadores libros que les ayuden a mejorar personalmente, no solo como jugadores de básquetbol sino como individuos.

• Los líderes aprenden rápidamente y también animan a otros a aprender rápido. Primero los líderes se impulsan a sí mismos a un nivel mayor; luego levantan a otros a su alrededor. Primero está el modelo, luego el liderazgo. Si todo el mundo está mejorando, entonces el equipo está mejorando.

Si usted quiere impulsar a un equipo, entonces bríndele el mejor liderazgo. La ley de la ventaja funciona todo el tiempo.

Las leyes del liderazgo impactan al equipo
Es difícil describir todas las maneras en que el liderazgo puede mejorar a un equipo y darle una ventaja. Quizás para mí el mejor modo de describirlo es usando las 21 leyes de mi libro sobre el liderazgo. Los buenos líderes:

1. No limitan una organización como lo hacen otros.(Ley de la tapa.)
2. Tienen mayor influencia que otros.(Ley de la influencia.)
3. Valoran el proceso de desarrollo del personal más de lo que hacen otros.(Ley del proceso.)
4. Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo hacen otros.(Ley de la navegación.)
5. Se comunican más eficazmente de lo que hacen otros.(Ley de E.F. Hutton.)
6. Crean ímpetu e incitan al equipo a subir a niveles superiores en mejor forma de lo que hacen otros.(Ley de gran ímpetu.)
7. Se colocan en un fundamento de confianza que es más sólido que el de otros.(Ley del terreno sólido.)
8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros.(Ley del respeto.)
9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros.(Ley de la intuición.)
10. Atraen más líderes que otros.(Ley del magnetismo.)
11. Se conectan con las personas mejor de lo que hacen otros. (Ley de la conexión.)
12. Se rodean de personas clave más fuertes de lo que hacen otros.(Ley del círculo íntimo.)
13. Reproducen más líderes de lo que hacen otros.(Ley de reproducción.)
14. Fortalecen a los miembros del equipo más de lo que hacen otros.(Ley del fortalecimiento.)
15. Gana con equipos más que otros.(Ley de la victoria.)
16. Se venden a sí mismos y venden su visión a un mayor grado que otros.(Ley de la aceptación)
17. Establecen prioridades de modo más eficaz que otros.(Ley de las prioridades.)
18. Entienden el tiempo y lo usan más eficazmente que otros. (Ley del tiempo.)
19. Renuncian a sus agendas personales más que otros.(Ley del sacrificio.)
20. Hacen crecer a más líderes y organizaciones que otros.(Ley del crecimiento explosivo.)
21. Dejan un legado que perdura más que los de otros.(Ley del legado.)
Los buenos líderes hacen las cosas un poco mejor de lo que las hacen otros. El resultado por lo general es la victoria. Esa es la ley de la ventaja.

Cambiemos los mitos sobre las mesas
El liderazgo es la clave de la ley de la ventaja, pero mi deseo no es que usted piense que la responsabilidad del liderazgo recae siempre sobre una persona. Aunque la mayoría de los equipos tienen un líder designado que es finalmente el responsable de la supervisión del equipo, el verdadero liderazgo del equipo generalmente es compartido.

Descubro que cuando se trata de liderazgo muchas personas tienden a verlo en una de dos formas. A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa. Esta es la idea de que en un equipo particular, una persona siempre está a cargo en cada situación. Es la idea de que este individuo particular ocupa de modo permanente la «cabecera de la mesa» en la organización y que todos los demás siempre tienen un papel subordinado a él. Por ejemplo, he aquí una ilustración que podría haber escrito alguien que está de acuerdo con el mito de la cabecera de la mesa:

Como todos saben, un ejecutivo no tiene prácticamente nada qué hacer, excepto:

Decidir lo que se debe hacer;
Pedir a alguien que lo haga;
Escuchar las razones de por qué no se debe hacer, por qué otra persona lo debe hacer, o por qué se debe hacer de modo diferente;
Supervisar para ver si el asunto se ha hecho, solo para descubrir que no;
Preguntar por qué;
Escuchar las excusas de la persona que debería haberlo hecho;
Supervisar de nuevo para ver si el asunto ya se hizo, solo para descubrir que se ha hecho de manera incorrecta;
Mostrar cómo se debió haber hecho;
Concluir que mientras se estaba haciendo, quizás se pudo haber dejado como estaba;
Preguntarse si no es el momento de deshacerse de una persona que no puede hacer algo bien;
Reflexionar en que la persona probablemente tiene cónyuge y una familia grande, y que seguramente cualquier sucesor sería así de malo, o peor;
Considerar cuán simple y mejor se habría realizado el asunto si alguien lo hubiera hecho por sí mismo en primer lugar;
Meditar con tristeza que alguien pudo haberlo hecho de modo correcto en veinte minutos y cuando las cosas cambiaron, alguien ha tenido que pasar dos días averiguando por qué a alguien más le ha llevado tres semanas hacerlo mal.

Es falsa la idea de que una persona siempre está llevando a cabo toda la dirección. La misma persona no siempre debe dirigir el equipo en toda situación. El desafío del momento a menudo determina al líder para ese reto, porque cada persona en el equipo tiene fortalezas que entran en juego. Permítame darle un ejemplo. Aun cuando dirijo el Grupo INJOY como su fundador, no siempre dirijo el equipo. Otras personas en el equipo tienen dones, habilidades y aptitudes que yo no poseo. Por tanto, cuando hace poco mudamos nuestras oficinas (junto con los empleados, sus equipos, nuestros suministros y computadoras, nuestra información y sistemas de comunicación, etc.) el trabajo exigió aptitudes complicadas de orientación y de increíble planificación.

La persona más obvia para conducir el equipo fue Frank Hartman, pensador logístico, excepcional planificador y destacado administrador. Frank ideó el plan para la mudanza. Tenía la autoridad y la responsabilidad para llevar a cabo el proceso y dirigir a todas las personas, incluyendo al ejecutivo en jefe y a otros funcionarios de la organización. Hizo un trabajo extraordinario. No perdimos un solo día de productividad en la oficina durante la mudanza. Nadie más en nuestro equipo pudo haberlo logrado de modo tan eficaz. Yo le pasé la pelota a Frank , él nos condujo con éxito y cumplió la ley de la ventaja.

La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro extremo. La llamo el mito de la mesa redonda. Esta es la creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin liderazgo. Eso tampoco es cierto. Un equipo que trata de funcionar como una democracia no logra hacer nada.
Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual. La persona con mayor experiencia, capacidad y productividad en un campo dado es más importante para el equipo en ese campo. La opinión del ejecutivo en jefe de General Electric, Jack Welch, tiene más peso que la del individuo que embala cajas en la línea de ensamblaje. Michael Jordan de la NBA vale más dinero que el defensa que se sienta en el banco. Así es. Eso no significa que Jack y Michael tengan más valor como seres humanos. A los ojos de Dios es igual el amor para todos. Pero cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe dar un paso adelante.

Dar ventaja al equipo
En esencia el liderazgo es como una ventaja continua para el equipo. Los líderes ven más lejos que sus compañeros de equipo. Ven las cosas más rápidamente que ellos. Saben lo que va a suceder y pueden anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se mueva con antelación en la dirección adecuada, y por lo tanto que se encuentre en posición de ganar. Hasta un corredor regular puede ganar una carrera de cien metros contra un velocista de talla mundial, si le dan cincuenta metros de ventaja.

Mientras más grande sea el desafío, más grande es la necesidad de que el liderazgo provea muchas ventajas. Y mientras más líderes desarrolle un equipo, más grandes se vuelven las ventajas que el liderazgo provee. Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que se conviertan en mejores líderes.

En los deportes es fácil ver la ventaja que el liderazgo provee, pero el poder del liderazgo se transfiere a todos los campos. El negocio manejado por un buen líder encuentra a menudo su mercado antes que sus rivales, aunque estos tengan mayor talento. La organización sin fines de lucro dirigida por líderes fuertes recluta más personas, las capacita para liderar, y en consecuencia sirve a mayor cantidad de personas. Incluso en un área técnica como la ingeniería o la construcción el liderazgo es invaluable para garantizar que el equipo tenga éxito.

Una excelente oportunidad
Un tremendo ejemplo de cómo influye la ley de la ventaja en un área técnica se puede ver en la más grande hazaña de ingeniería en el mundo: el Puente Golden Gate. Concluido en 1937, su arco principal era más largo que cualquier otro puente de suspensión en el mundo, hasta que se construyó el Verrazano-Narrows en la Ciudad de Nueva York en 1964. Si usted ha estado en San Francisco ha visto entonces cuán hermoso e impresionante es el puente Golden Gate. Pero la historia de su construcción es aun más impresionante.

La idea de un puente que cruzara el Golden Gate (la apertura de la Bahía de San Francisco), fue propuesta por primera vez en 1872, aunque nadie pensaba que realmente fuera posible. La idea no salió a relucir de nuevo, ni se tomó en serio, hasta 1916. La gente quería un puente por una simple razón: el crecimiento y la expansión de San Francisco se veían obstaculizados por su ubicación, puesto que estaba rodeada de agua por tres partes. Al norte había mucha tierra abierta, pero era difícil llegar. Aun cuando el condado Marín yacía solo a kilómetro y medio al otro lado del estrecho, para llegar allá era necesario hacer un viaje tortuoso de ciento sesenta kilómetros alrededor de la enorme área de la Bahía de San Francisco. La otra alternativa era tomar un ferry para atravesar la brecha, pero en horas de congestión los conductores debían esperar en fila hasta cuatro horas para cruzar.

Parecía que nunca se llevaría a cabo la construcción de un puente a través de Golden Gate. Los desafíos físicos y tecnológicos del proyecto eran abrumadores. La entrada de la bahía experimentaba fuertes corrientes marinas y vientos huracanados. La profundidad del canal, que alcanzaba más de cien metros en algunos puntos, también haría muy difícil la construcción. Más importante aun, cualquier puente que se construyera debería ser lo suficientemente alto para permitir el paso de grandes barcos que navegaban por debajo. Ingenieros de toda la nación calcularon que un puente costaría algo así como $250 millones. (¡En ese tiempo el valor de todas las propiedades de la ciudad de San Francisco totalizaban $375 millones!)

Sale a relucir una ventaja
Entonces llegó Joseph B. Strauss, quien era el propietario de una empresa de ingenieros que había construido más de cuatrocientos puentes. Pero más importante que su experiencia era su gran visión y su poderoso liderazgo. Pensaba que podía construir con veinticinco millones de dólares un puente que atravesara Golden Gate. Strauss reunió en 1921 los diseños preliminares para un puente y comenzó a conseguir apoyo para el proyecto entre los líderes de los condados adyacentes a San Francisco. Incansablemente promocionó el puente. Al principio su influencia era extraoficial. Pero con el tiempo, después de la formación del Distrito de Carreteras y del Puente Golden Gate, fue nombrado ingeniero jefe del proyecto propuesto.

El puente no se habría construido si no hubiera sido por un líder como Strauss. Durante doce años luchó contra todo obstáculo imaginable y que se oponía al proyecto. Cuando la maquinaria política de San Francisco (incluyendo al ingeniero jefe de la ciudad, Michael O’Shaughnessy) se le opuso, él se reunió con líderes y ciudadanos de todos los condados para conseguir apoyo de las bases. Cuando el cuerpo de ingenieros del ejército y el Departamento de Guerra (que controlaban la tierra de ambos lados del estrecho) amenazaron con retirar su aprobación, Strauss fue a Washington y persuadió al secretario de guerra que garantizara la cooperación gubernamental. Cuando el Distrito de Carreteras y del Puente Golden Gate experimentó graves problemas de flujo económico, Strauss se reunió con Amadeo P. Giannini, fundador del Bank of America. En solo unas horas pudo persuadir a Giannini de que comprara bonos inmediatamente para mantener en rumbo el proyecto y de que se comprometiera a comprar más la próxima vez que se los ofrecieran. Strauss venció poderosos intereses de grupo, ambientalistas, problemas laborales y los estragos de la gran depresión, que golpeó en medio del proceso. Su energía e influencia eran asombrosas.

Un líder que no hacía las cosas a su maneraUna de las mayores fortalezas de Strauss era su capacidad de atraer buenos líderes e ingenieros. Para que el proyecto tuviera éxito llamó a los mejores diseñadores de puentes en el mundo. Cuando comprendió que su diseño original para el puente era inadecuado y podía poner en peligro el proyecto, lo abandonó y confió en sus líderes para crear algo mejor. «Strauss tenía una rara habilidad», comentó el escritor John Van der Zee, «para localizar y atraer a hombres de mayores capacidades que las suyas, hombres que aceptarían su liderazgo».

Strauss era un líder de líderes, y no importa qué dificultad le lanzaban, él la manejaba. Era un líder natural que comprendía cómo influir en otros. Van der Zee observó:

Strauss era más fuerte en mercadear y promocionar ideas que en concebirlas por sí mismo. Parecía saber de modo instintivo a quién alcanzar, a quién llegar y convencer, quiénes serían los que tomarían las decisiones, las personas que contarían en una situación dada.

Finalmente se abre el caminoLa construcción del puente comenzó al fin en 1933. Strauss contrató de nuevo los mejores ingenieros que pudo encontrar para supervisar la construcción. Esa no fue una tarea pequeña. El equipo que construyó el puente invirtió veinticinco millones de horas de trabajo para completarlo.6 Sin embargo, la construcción real pareció fácil en comparación con lo que se había necesitado antes de que el proceso comenzara. Cuando el puente estuvo finalmente terminado, Strauss observó que había necesitado dos décadas para convencer a la gente de que el puente era posible, ¡pero solo cuatro años para construirlo! Y lo terminó justo a tiempo. Murió a los sesenta y ocho años de edad, el año siguiente de la construcción del puente.

Mire entre bastidores de toda gran empresa y siempre encontrará un líder fuerte. El puente Golden Gate no se habría construido si Joseph Strauss no se hubiera tomado la responsabilidad personal por su ejecución ni se hubiera dedicado de todo corazón al proyecto. Esa es la realidad de la ley de la ventaja. Si un equipo quiere realizar su potencial y alcanzar sus metas, necesita un líder. Por eso digo que la diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo.

LA LEY DE LA MORAL ALTA

Nada duele cuando se está ganando

Esta es una imagen que la mayoría de estadounidenses nunca olvidará: la gimnasta Kerri Strug cargada en los brazos del entrenador Bela Karolyi hasta el podio para recibir su medalla de oro junto con sus seis compañeras de equipo en los Juegos Olímpicos de Verano 1996 en Atlanta. Fue un momento excepcional. Era la primera vez que el equipo de gimnasia femenina de los Estados Unidos ganaba la medalla de oro, pero no es por eso que la gente recordaría este evento. Era también una gran imagen: la diminuta Strug de 39,5 kilos de peso en brazos del «gran oso» de su entrenador, un hombre considerado como el más grande entrenador de gimnasia en la historia. Pero esa tampoco es la razón. Será recordada porque es la imagen perfecta de la ley de la moral alta.

Un principio para el equipo
Aunque usted no lo haya visto por televisión como yo lo vi, es probable que sepa la historia. En un deporte dominado por los equipos rusos y rumanos, el equipo de Estados Unidos en realidad estaba adelante en los juegos olímpicos. Las rusas empezaron bien, pero después de la primera rotación de eventos, las estadounidenses estaban en primer lugar. A medida que las atletas competían en cada evento, el liderazgo del equipo de EE.UU. se afianzaba, no por mucho, pero sí sólidamente. Cuando los equipos llegaron al evento final, ejercicios en el piso para las rusas y salto para las estadounidenses, todo lo que el equipo de EE.UU. debía hacer era terminar con solidez y la medalla de oro sería suya.

La penúltima en saltar para EE.UU. era Dominique Moceanu, generalmente de gran actuación. Pero para la sorpresa de muchos, en su primer intento cayó sentada en vez de caer de pie, lo que le dio un puntaje muy bajo. Por fortuna, en salto femenino cada atleta tiene una segunda oportunidad, y solo cuenta el mejor de los dos puntajes. Sin embargo, de modo increíble, Moceanu perdió su segundo intento con los mismos resultados.

Aunque se esperaba otra actuación de Moceanu, la situación no era desesperada. A EE.UU. aún le quedaba una atleta: Kerri Strug, quien había recibido los mejores puntajes en salto durante las pruebas de selección olímpica. Un buen salto suyo y la medalla de oro pertenecería al equipo. Pero cuando Strug intentó hacer su primer salto, sus pies no quedaron en una posición muy buena. Ella también resbaló y cayó. Peor todavía, se lesionó y aún debía completar otro salto para el equipo.

Ahora la situación era desesperada. Después de los acontecimientos algunos comentaristas observaron que EE.UU. pudo haber ganado sin el segundo salto de Strug. Pero en ese instante la gimnasta rusa Rozalia Galiyeva aún debía competir en el ejercicio de piso. Al entrenador estadounidense Bela Karolyi le preocupaba que un puntaje alto de la rusa pudiera costarle a las suyas la victoria por la que habían luchado duro.

Strug sabía lo que debía hacer. Tenía que saltar, era su último intento del evento final en la competencia del equipo femenino. «Dame un último salto», la animó Karolyi. «Dame un gran último salto».

No era la primera vez para strugTodo atleta que logra llegar a los niveles superiores sabe que esto significa sufrir dolor. Kerri Strug no era distinta. Además de todas las presiones, esguinces y contusiones normales, en el pasado se había recuperado de un desgarre muscular del estómago y una lesión de espalda por una caída de las barras paralelas desiguales. Karolyi se expresó así de ella: «Es una niña pequeña que nunca fue la más ruda … siempre un poco tímida, siempre parada detrás de alguien más. Pero a veces esta es la persona con las mejores agallas».

Una gimnasta tiene solo treinta segundos para completar su segundo salto después de que se han tabulado los puntajes del primero. En esos momentos Strug se enfocó en sí misma. Más tarde recordó: «Yo sabía que algo no andaba bien en mí. Oí que algo sonó. Me estuve diciendo que no fallaría en el salto o la medalla de oro se perdería y todo el trabajo duro y el esfuerzo se desmoronarían en unos pocos segundos. Solo hice una corta oración y le pedí a Dios que me ayudara».

¿Sufrimiento o victoria?
Lo que Strug no sabía es que durante su primer salto se habían desgarrado dos ligamentos en su tobillo izquierdo. Pero eso no importaba. Voló por la pista, golpeó el trampolín, dio el salto con ayuda de las manos y voló por el aire. De manera milagrosa cayó a tierra sólidamente con ambos pies. Luego sintió un dolor insoportable. Rápidamente saludó a los jueces parada en un solo pie y entonces fue a dar contra el suelo. Había completado su salto, había obtenido su puntaje y todo el equipo consiguió su medalla de oro.

Después de eso la niña que siempre había estado en segundo plano, que nunca había sido la estrella de su gimnasio, se convirtió en la estrella del equipo olímpico. Todo el mundo parecía apreciar el sacrificio que hizo. El periodista deportivo E.M. Swift escribió:

Lo único que Kerri sabía, además de la seguridad de la medalla de oro, era que se había lesionado demasiado como para participar en la competencia completa individual que se efectuaría dos días después, una meta a la que se había aferrado durante los últimos cuatro años. Este era su momento de mayor triunfo, y también el de mayor desilusión. Su voluntad había encontrado una manera de bloquear el dolor durante unos segundos cruciales, pero exigió un precio castigador. Kerri prácticamente se sacrificó por el equipo.

Las propias palabras de Strug fueron directas y sencillas: «Cuando lo haces bien crees que vale la pena. Cuando sacrificas mucho y finalmente lo haces bien, se siente bien de verdad».4 En otras palabras, nada duele cuando se está ganando. Esa es la ley de la moral alta.

Por la superioridad del equipo
La ley de la moral alta podría hacer sonar una campana en usted, porque la expresión de la ley fue inspirada por las palabras de Joe Namath, el mariscal de campo que ayudó a los Jets de Nueva York a ganar el Súper Bowl en 1969. Como cualquier campeón, él comprendía que existe una euforia por ganar. Esa sensación puede ser tan fuerte que lo sostiene a usted a través de la disciplina, el dolor y el sacrificio que se requieren para rendir al máximo nivel.

Así es como se sintió Kerri Strug. Cuando enfrentó ese salto final sabía que su actuación ayudaría al equipo a ganar. Saber eso la fortaleció para no fallarle al equipo cuando más la necesitaban. Quizás por eso George Allen, quien dirigió a los Pieles Rojas de Washington a principios de la década de los setenta, dijo: «Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando pierde muere un poco». Es irónico, pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana, nada duele.

Es irónico, pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana, nada duele.

Lo que en realidad ayuda al equipo a dar lo mejor de sí es la moral alta. Esta puede hacer una gran diferencia. Cuando un equipo tiene la moral alta no solamente debe tratar con cualquier circunstancia que se le presente: crea sus propias circunstancias.

• Quien recauda fondos sabe que a las personas les gusta dar en circunstancias adecuadas.

• El maestro sabe que a los estudiantes les gusta desarrollarse bajo las circunstancias adecuadas.

• El líder sabe que a las personas les agrada obedecer bajo las circunstancias adecuadas.

• El entrenador sabe que los jugadores pueden ganar bajo las circunstancias adecuadas.

La moral alta es uno de los elementos esenciales en la creación de las circunstancias adecuadas para que cualquier equipo actúe en un nivel superior.

La moral alta es grandiosa
Si el equipo está ganando, entonces la moral está alta; y si la moral está alta, entonces el equipo está en una posición de ganar. Por consiguiente, ¿qué es primero, la moral alta o ganar? Creo que la moral alta generalmente llega primero. ¿Por qué? Porque magnifica todo lo positivo que está sucediendo al equipo. He aquí lo que quiero decir:

1. La moral alta es el gran exagerador
Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos los jugadores se sienten bien consigo mismos, todo parece bien. La preparación parece ser más suave. Toda división parece desaparecer. Las pequeñas victorias parecen dulces y las grandes nos hacen sentir casi invencibles. Las estrellas del equipo se dan a la hora de la verdad e incluso los jugadores de la banca parecen jugar más allá de su capacidades normales.

Algunas personas llaman a esos momentos una racha o período de suerte. Pero eso en realidad solo es moral alta. En deportes, durante épocas de moral alta todos saltan al carro de la banda como fanáticos. En negocios grandes las personas compran las acciones de la compañía. En la farándula las revistas y las cadenas de televisión piden entrevistas, y los productores pagan grandes cantidades por los servicios del equipo. ¿Ha pasado el equipo de ser falto de talento a talentoso de la noche a la mañana? ¿Es realmente el equipo tan bueno como parece? Quizás no. El equipo simplemente está disfrutando la obra del gran exagerador.

2. La moral alta es el gran elevador
Cuando un equipo tiene la moral alta, la actuación de su gente sube a un nuevo nivel. El equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas. Sus miembros se vuelven más comprometidos. Y todo el mundo encuentra más fácil ser desinteresado. Los miembros del equipo están confiados, y tal confianza les ayuda a actuar en un nivel superior.

Cuando un equipo está perdiendo ocurre el efecto opuesto. Los jugadores empiezan a enfocarse en sus problemas. Baja en todos el nivel de compromiso. El equipo ahuyenta a otros en vez de atraerlos. Y todo el mundo se dedica a ver por sí mismo en vez de ver por sus compañeros. Cuando se está perdiendo todo duele.

3. La moral alta es el gran energizadorOtra cosa que la moral alta hace por el equipo es darle energía. Los jugadores se vuelven como el conejito Energizer: Todos se mantienen andando y corriendo. Ninguna montaña parece alta. Ningún proyecto parece demasiado difícil. Ninguna carrera parece muy larga. Su entusiasmo se levanta junto con su energía, y el equipo empieza a desarrollar un ímpetu que es casi imparable.

4. La moral alta es la gran eliminadoraDebido al ímpetu y a la energía que vienen con ella, la moral alta también se vuelve la gran eliminadora. Mientras un equipo que está perdiendo y experimentando moral baja puede llegar a herirse incluso por el menor de los problemas, un equipo con moral alta se mantendrá activo aun cuando enfrente un obstáculo enorme o agobiantes contratiempos. No importa cuán grandes sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer.

5. La moral alta es el gran emancipador
Una de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo es liberarlo. Al ganar se crea espacio para respirar. Un buen equipo con moral alta utilizará ese espacio para tomar riesgos e intentar nuevas cosas que de otra manera no haría. Se detiene para hacer preguntas que de otro modo no haría. Al hacer eso surge la creatividad y la innovación. Al final la moral alta libera al equipo para alcanzar su potencial.

Las cuatro etapas de la moralQuizás usted esté diciendo: Perfecto, estoy de acuerdo. Nada duele cuando se está ganando. La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De qué manera se logra? Déjeme decírselo. Si usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar lo mejor de sí, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a líderes. Si usted tiene poca influencia, entonces ejérzala modelando excelencia.

Sin embargo, si usted es uno de los líderes del equipo, entonces tiene una gran responsabilidad. Debe ser un modelo de excelencia, pero también debe hacer algo más: ayudar a las personas que dirige a desarrollar la clase de moral e ímpetu que ayudan a crear un equipo ganador. La clave para saber qué hacer se puede encontrar en las cuatro etapas de la moral:

Etapa 1: Moral escasa, el líder debe hacer todoNo hay nada más desagradable que estar en un equipo cuando nadie quiere estar en él. Si ese es el caso, el equipo generalmente es negativo, letárgico o desesperanzado. Esa es con frecuencia la atmósfera de un equipo que está perdiendo.
Si usted se encuentra en tal clase de situación, entonces haga lo siguiente:

• Investigue la situación. Lo primero que se debe hacer es poner atención a lo que el equipo está haciendo mal. Comience por arreglar lo que se ha desarreglado. Eso solo no le dará moral alta al equipo, pero dejará de darle a los jugadores razones para tener la moral baja.

• Inspire confianza. La única manera de que un equipo cambie es que la gente crea en sí misma. Como líder usted debe ser el iniciador de esa confianza. Muestre a las personas que usted cree en usted mismo y en ellas.

• Produzca energía. El deseo de cambiar sin la energía para hacerlo frustra a las personas. Para llevar al equipo un mayor nivel de energía, usted debe estar lleno de energía. Trabaje con energía el tiempo suficiente y finalmente alguien en el equipo se le pondrá a su lado y se le unirá. Luego lo hará otro. Al final la energía se extenderá.

• Transmita esperanza. La mayor necesidad de los jugadores en esta etapa es la esperanza. Napoleón Bonaparte dijo: «Los líderes son distribuidores de esperanza». Ayude a su gente a ver el potencial del equipo.
«Los líderes son distribuidores de esperanza».
—napoleón bonaparte

La única manera de hacer rodar la pelota en la etapa uno es que usted mismo comience a empujarla. Usted como líder no puede esperar que cualquier otro lo haga.

Etapa 2: Moral baja, el líder debe hacer cosas productivas
Cualquier movimiento es al principio una gran victoria. Pero para crear moral positiva usted debe adquirir alguna velocidad. Debe ser productivo. ¡Después de todo usted no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el equipo se mueva:

• Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los individuos hacen lo que ven hacer. La mejor manera de que aprendan lo que usted espera de ellos es que usted mismo lo haga.

• Desarrolle relaciones con personas de potencial. Para lograr que cualquier equipo se mueva en la dirección adecuada usted necesita jugadores que produzcan. En esta etapa su equipo quizás tenga algunos productores. Si es así, desarrolle relaciones con ellos. Si no, entonces encuentre individuos que tengan el potencial de ser productivos y comience con ellos. No pida demasiado de ellos muy pronto. Los líderes llegan al corazón antes de pedir una mano. Por eso usted debe comenzar por forjar relaciones.

• Consiga pequeñas victorias y hable de ellas con sus compañeros de equipo. Nada ayuda a las personas a crecer en capacidad y confianza como tener algunos triunfos en su haber. Eso es lo que usted quiere dar a las personas de su equipo. Empiece con quienes tienen el mayor potencial.

• Comunique la visión. Como ya expliqué en la ley de la brújula, la visión da dirección y confianza a los miembros del equipo. Mantenga continuamente la visión ante su equipo.
Una vez que el equipo esté en movimiento, usted puede comenzar a dirigir.

3. Etapa Moral moderada, el líder debe hacer cosas difíciles
¿Recuerda cómo se sintió la primera vez que obtuvo su licencia de conducir? Quizás antes de recibirla disfrutó simplemente al sentarse en el asiento del conductor de un auto, imaginándose cómo sería manejar. Después, cuando ya tuvo su licencia y se le permitió sacar el auto, dar tan solo un paseo quizás era emocionante. En realidad no importaba a dónde iba. Pero a medida que usted crece, el solo manejar no es suficiente. Tener un destino se vuelve importante.

Lo mismo sucede con un equipo. Reunirlo y ponerlo en movimiento es un logro. Pero lo que importa es a dónde va. Para cambiar desde simplemente mover el equipo a moverlo en la dirección correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas difíciles que ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta moral. Eso incluye:

• Crear cambios que hagan mejor al equipo. Usted ya comprende la ley de la cadena. Recuerde tan solo que los líderes son responsables de minimizar el daño que cualquier miembro del equipo puede hacer por debilidad o actitud, y de maximizar la eficacia de todos los miembros del equipo al colocarlos en sus especialidades. A menudo esas acciones exigen decisiones difíciles.

• Recibir la adopción de los miembros del equipo. Una cosa es lanzar visión sobre el equipo y otra es lograr que sus compañeros de equipo lo adopten. Sin embargo, esto es lo que se debe hacer para forjar una moral mayor. El equipo debe adoptarlo a usted como líder, abrazar los valores y la misión del grupo, y alinearse con sus expectativas. Si usted logra hacerlo podrá llevar el equipo a donde debe ir.

• Comunicar el compromiso. Parte del proceso de lograr que la gente adopte la visión viene de mostrarle el compromiso que usted tiene. La ley de la adopción de Las 21 leyes irrefutables del liderazgo dice que las personas adoptan al líder y después a la visión. Si usted ha demostrado constantemente gran competencia, buen carácter y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente adopte.

• Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo. Nada levanta más la moral que el éxito. La mayoría de las personas no logran triunfar por su cuenta. Necesitan ayuda, y esa es una de las razones principales para que alguien las dirija. Si usted invierte en sus compañeros de equipo, entonces les ayuda y el equipo triunfa.

Las dos etapas más difíciles en la vida del equipo son la primera, donde usted intenta crear movimiento en un equipo que no va a ninguna parte, y la tercera, donde usted se debe convertir en un agente de cambio. Estos son los momentos en que es más necesario el liderazgo. La etapa tres es para el líder el momento de hacer o destruir. Si usted puede triunfar en la etapa tres, entonces podrá crear una moral alta en su equipo.

Etapa 4: Moral alta, el líder debe hacer pocas cosasEn la etapa cuatro su labor como líder es ayudar al equipo a mantener la moral y el ímpetu en alto. Para hacerlo:

• Mantenga al equipo enfocado y en curso. La moral alta lleva a ganar, y al ganar se mantiene la moral. De ahí la importancia de que los miembros del equipo se mantengan enfocados. Si pierden el enfoque o se salen de curso dejarán de ganar. Recuerde además: mientras más lejos intente ir, más grande es el impacto de un error en la dirección. A usted no le perjudica salirse de su camino uno o dos pasos al querer cruzar una calle. Pero si quiere atravesar el océano, unos pocos grados lo pueden meter en un gran problema.

• Comunique los triunfos. Algo que ayuda mucho a mantener a las personas en su rumbo es saber que están haciendo lo correcto. Usted puede señalar eso comunicando los éxitos del equipo. Para elevar la moral no hay nada como ganar y celebrar la victoria.

• Elimine lo que dañe la moral. Una vez que el equipo está rodando en la dirección correcta, manténgalo en curso. La ley del gran ímpetu, tomada de Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, dice que el ímpetu es el mejor amigo del líder. Los líderes ven antes que otros, de modo que necesitan proteger al equipo de las cosas que lo pueden perjudicar.

• Deje que otros líderes dirijan. Cuando un líder prepara a otros miembros del equipo para conducir y luego les da libertad de hacerlo, está haciendo dos cosas: Primera, utiliza el ímpetu que ya tiene el equipo para crear nuevos líderes que lo guíen. Es más fácil levantar nuevos líderes que triunfen si son parte de un equipo triunfante. Segunda, aumenta el liderazgo del equipo, lo que lo hace aún más triunfador. Si un líder hace eso una y otra vez logra crear un ciclo de éxitos que alimentan la moral alta del equipo.

El proceso de levantar una moral alta es simple, pero no fácil. Se necesita un liderazgo fuerte y lleva tiempo. Si hay alguien que sea un maestro en ese proceso, ese es Ronald Reagan. Cuando Reagan llegó a la presidencia en 1981, la moral de los EE.UU. estaba en su nivel más bajo desde la gran depresión. Después de Watergate el pueblo había perdido la fe en el gobierno. La amenaza de una guerra nuclear con la Unión Soviética se mantenía latente en la mente de las personas. La inflación era descontrolada. Los precios del petróleo aumentaban y las tasas de intereses estaban por los cielos. El pueblo no podía haber estado más desmoralizado.

Ronald Reagan ayudó al pueblo a creer otra vez en la nación. Bajo su presidencia se reanimó la economía, terminó la guerra fría, cayó el Muro de Berlín y la gente volvió a creer en sí misma y en su país.

Las cuatro etapas de la moral
1. Moral escasa:El líder debe hacer todo
2. Moral baja:El líder debe hacer cosas productivas
3. Moral moderada:El líder debe hacer cosas difíciles
4. Moral alta:El líder debe hacer pocas cosas

La moral alta en el hogar
No es necesario que usted tenga el poder de un presidente o la capacidad de un atleta olímpico para practicar la ley de la moral alta. Puede aplicar el principio a su negocio, a su servicio voluntario, o incluso a su familia. Es más, cuando la ley de la moral alta está funcionando en su más alto nivel, el liderazgo levanta la moral del equipo, y el equipo levanta la moral del líder. Así es como debe ser. Nada duele cuando se está ganando.

Deseo hablar ahora de un equipo donde los miembros se inspiran y se levantan continuamente unos a otros hasta el punto de que su moral es alta y se mantienen victoriosos a pesar del dolor que sienten. Ese equipo está conformado por Dick Hoyt y su hijo Rick.

Cuando nació Rick Hoyt en 1962, sus padres tenían las típicas esperanzas motivadas de ser padres por primera vez. Pero entonces supieron que durante el nacimiento de su hijo el cordón umbilical se le había enredado en el cuello, impidiendo la llegada de oxígeno al cerebro. Más tarde le diagnosticaron parálisis cerebral a Rick. Su padre recuerda: «Cuando el niño tenía ocho meses los doctores nos dijeron que lo debíamos apartar, pues sería un vegetal toda la vida».5 Pero los padres de Rick no hicieron eso. Decidieron criarlo como cualquier otro niño.
Cuando la ley de la moral alta está funcionando en su más alto nivel, el liderazgo levanta la moral del equipo, y el equipo levanta la moral del líder.

Una ardua batalla
Criar a Rick como un niño normal era a veces una tarea difícil. Él es tetrapléjico, por lo que no habla, ya que tiene limitado su control de la lengua. Sin embargo, sus padres trabajaron en él, enseñándole todo lo que podían e incluyéndolo en las actividades familiares. A los diez años de edad la vida de Rick cambió cuando ingenieros de la Universidad Tufts inventaron un aparato que lo capacitaba para comunicarse vía computadora. Las primeras palabras que lenta y concienzudamente tecleó fueron: «Adelante Bruins». En ese momento la familia, que estaba siguiendo las finales de la NHL con los Bruins de Boston, descubrió que Rick era un fanático del deporte.

En 1975, después de una larga batalla la familia al fin pudo ingresar a Rick en la escuela pública, donde se distinguió a pesar de sus limitaciones físicas. Su mundo estaba cambiando. Cambió aun más en los dos años siguientes. Cuando Rick supo que se realizaría una carrera 5K (cinco kilómetros) para recaudar fondos con el fin de ayudar a un atleta que había quedado paralizado en un accidente, le dijo a su padre que deseaba participar.

Dick, un teniente coronel jubilado de la guardia aérea nacional, frisaba los cuarenta años y no estaba en forma. Sin embargo, aceptó correr y empujar a su hijo en una silla de ruedas modificada. Dick recuerda que cuando cruzaron de penúltimos la línea de llegada su hijo tenía en el rostro «la sonrisa más grande que usted habría visto en su vida». Después de la carrera el muchacho escribió este simple mensaje: «Papá, me siento como si no fuera un minusválido». A partir de ese día sus vidas no volverían a ser las mismas.

Trabajo en equipo
¿Qué hace un padre cuando su hijo, quien siempre ha dependido de una silla de ruedas, dice que le gusta correr? Se convierte en sus manos y pies. Ese es el día en que nació el «Equipo Hoyt». Dick consiguió a Rick una silla de carreras más perfeccionada. Entonces el adolescente tetrapléjico y el papá fuera de forma comenzaron a correr juntos, y no casualmente. Al poco tiempo se decidieron a entrenar en serio, y en 1981 corrieron juntos su primer maratón de Boston. Desde entonces no se han perdido ese maratón en veinte años.

Después de cuatro años de correr maratones los dos decidieron que ya estaban listos para otro desafío: los triatlones, que combinan natación, ciclismo y atletismo. Ese no fue un desafío pequeño, especialmente porque Dick tendría que aprender a nadar. Pero lo hizo. Él explicó: «Rick es quien me ha motivado, porque si no fuera por él yo no estaría compitiendo. Lo que hago es prestarle mis manos y mis piernas para que él pueda estar allí compitiendo como cualquier otro».

El triatlón Ironman de Hawaii está considerado como la carrera más difícil en el mundo. Consiste en tres etapas consecutivas: 3.850 metros de natación, 180 kilómetros en bicicleta, y una maratón completa de 42 kilómetros. Este es un terrible examen de resistencia para cualquier individuo. Dick y Rick compitieron en la carrera en 1989. En la parte de natación, Dick remolcaba un pequeño bote con Rick en él. Luego pedaleó los 180 kilómetros con Rick en un asiento sobre los manubrios de la bicicleta. Dick estaba agotado cuando llegó a la carrera a pie.

Sin embargo, es en estas situaciones en que contribuye la ley de la moral alta. Lo único que Dick debía hacer era pensar en las palabras de su hijo:

Cuando estoy corriendo parece desaparecer mi incapacidad. Ese es el único lugar en que realmente me siento igual. Debido a toda la reacción positiva no me siento discapacitado en absoluto. Al contrario, me siento como la persona inteligente que soy y que no tiene límites.

Nada duele cuando se está ganando. Al mantenerse corriendo, Dick estaría ganando para su hijo y eso hacía que valiera la pena todo el entrenamiento y el dolor. Dick cargó a Rick en su silla de carrera y se dirigieron a la línea de llegada del Iroman. Los dos terminaron la carrera en poco más de 13 horas y 43 minutos, un muy buen tiempo.

Desde entonces Rick obtuvo su título universitario y trabaja en la Universidad de Boston ayudando a diseñar sistemas de computación para personas con discapacidad. Por supuesto, aún compite con su padre, quien ahora tiene más de sesenta años de edad. En marzo del 2001 el equipo Hoyt ha terminado un total de 731 carreras. Han corrido 53 maratones y 135 triatlones, incluyendo cuatro con distancias como la de Ironman. Y se mantendrán corriendo. Dick afirma:

«No hay nada en el mundo que los dos no podamos conquistar juntos».8 Él sabe por qué lo dice. Por casi veinticinco años, él y su compañero de equipo han estado cosechando las recompensas de la ley de la moral alta.

LA LEY DE LOS DIVIDENDOS

La inversión en el equipo crece mucho a través del tiempo

Es uno de los más grandes forjadores de equipos en todos los deportes, sin embargo es probable que usted nunca haya oído de él. Observe estos impresionantes logros:
• Cuarenta temporadas consecutivas de básquetbol con por lo menos veinte triunfos
• Cinco campeonatos nacionales
• Primer puesto en su zona durante veinte de los últimos treinta y tres años
• 0.870 de porcentaje de triunfos en toda la vida

Su nombre es Morgan Wootten. ¿Por qué la mayoría de la gente nunca ha oído hablar de él? ¡Debido a que es un entrenador de básquetbol universitario!

Cuando pedí el nombre del más extraordinario entrenador de básquetbol de todos los tiempos, la mayoría de personas dijeron: Red Auerbach o John Wooden. No obstante, ¿sabe usted lo que John Wooden, el entrenador de UCLA llamado el Mago de Westwood, tiene que decir acerca de Morgan Wootten? Así se expresó:

La gente dice que Morgan Wootten es el mejor entrenador universitario de la nación. No estoy de acuerdo. No conozco un mejor entrenador en el ámbito colegial, universitario o profesional. Lo he dicho en cualquier parte y lo diré aquí: Siento un gran respeto por él.1 Esa es una recomendación muy firme del hombre que ganó diez campeonatos nacionales y entrenó a algunos de los jugadores más talentosos en el juego, entre ellos a Kareem Abdul-Jabbar. (A propósito, cuando Jabbar estaba en el colegio, en la Academia Power Memorial, su equipo perdió un solo partido: ¡contra el equipo de Wooten!)

Sin planes de ser un forjador de equiposMorgan Wootten nunca planificó entrenar un equipo. Fue un atleta aceptable en el colegio, pero nada especial. Sin embargo, era un excelente conversador. Su ambición al crecer era convertirse en abogado. Pero estudiando en la universidad, a los diecinueve años de edad, un amigo lo retó a que aceptara un empleo para entrenar niños de un orfanato en béisbol, un deporte del que sabía muy poco. El equipo no tenía uniformes ni material de equipamiento, y a pesar de trabajar duro perdieron todos los dieciséis juegos.

Durante esa primera temporada, una gran pasión nació en Wootten por esos muchachos. No pudo rechazar cuando ellos le pidieron que regresara y les enseñara fútbol americano. Además, había jugado fútbol en el colegio y sabía todo acerca de ese deporte. El equipo del orfanato ganó invicto el campeonato CYO de Washington, DC. Pero aún más importante, Wootten comenzó a comprender que quería invertir su tiempo en los niños, no en casos legales.

Incluso ese primer año Wootten empezó a influir en la vida de los muchachos. Recuerda uno en particular que había comenzado a robar y la policía lo enviaba una y otra vez al orfanato. Describió al chico como alguien que ya tenía «dos strikes y medio en contra». Wootten hizo saber al muchacho que se estaba metiendo en problemas. Pero también lo tomó bajo su cuidado. El entrenador recuerda:

Comenzamos a pasar tiempo juntos. Lo llevé a mi casa y probó las comidas de mamá. Pasó semanas con nosotros. Se volvió amigo de mi hermano y de mis hermanas. Aún está en Washington portándose muy bien y es conocido por muchas personas. Cualquiera estaría orgulloso de llamarlo su hijo. Llevaba una vida de crimen y prisiones, pero pudo haber sido peor, hasta que alguien le dio el regalo más grande que un padre puede darle a un hijo: su tiempo.

Darse a las personas de sus equipos es algo que Wootten ha hecho todos los años desde entonces. El entrenador del Instituto Militar Virginia, Marty Fletcher, ex jugador y asistente de Wootten, resumió así el talento de este último: «Su secreto es que hace sentir a cualquier persona como la más importante del mundo».

Se crea una dinastía
No pasó mucho tiempo antes de que Wootten fuera invitado a convertirse en un entrenador asistente en una reconocida universidad local. Entonces con un par de años de experiencia en su haber llegó a ser el entrenador principal en la universidad DeMatha.

Cuando Wootten comenzó en la universidad en 1956, estaba tomando el control de muchos equipos perdedores. Reunió a todos los estudiantes de DeMatha que querían participar en deportes y les dijo:

Muchachos, las cosas van a cambiar. Sé cuán malos equipos ha tenido DeMatha en estos últimos años, pero eso es tiempo pasado. Ganaremos en DeMatha y levantaremos una tradición de victorias. Comenzaremos hoy día … Sin embargo, les voy a decir cómo lo haremos. Vamos a hacer un trabajo completo con todos lo equipos con que jugamos … Con mucho trabajo, disciplina y dedicación, la gente va a oír de nosotros y nos van a respetar, porque DeMatha será un ganador.

Ese año el equipo de fútbol americano ganó la mitad de sus partidos, lo cual era una hazaña. Fueron campeones de división en básquetbol y béisbol. Sus equipos han sido ganadores desde entonces. DeMatha se ha considerado por mucho tiempo como una dinastía.

Wootten fue inscrito el 13 de octubre del 2000 en el salón de la fama del básquetbol Naimisth en Springfield, Massachusetts. En ese tiempo sus equipos habían acumulado un récord de 1.210-183. Con los años, más de doscientos cincuenta de sus jugadores han ganado becas universitarias. Doce jugadores de sus equipos universitarios pasaron a jugar en la NBA.

No solo se trata de básquetbolSin embargo, ganar partidos y honra no es lo que más emociona a Wootten sino su inversión en los muchachos. Él dice:

Los entrenadores en todo nivel a veces tienen la tendencia de perder de vista su propósito, especialmente después de que llega el éxito. Comienzan a poner el caballo detrás de la carreta al trabajar más y más duro en el desarrollo de sus equipos, utilizando a sus muchachos para hacerlo; y se olvidan gradualmente que su propósito real debería ser el desarrollo de los muchachos, utilizando el equipo para hacerlo.

La actitud de Wootten no solamente cosecha recompensas para un equipo sino para los individuos que lo conforman. Por ejemplo, cada uno de los muchachos de Wootten en cursos superiores, en un lapso de veintiséis años seguidos, tanto iniciadores como jugadores del banco, obtuvo una beca. El entrenador asistente Chuck Swenson, del Estado de Pennsylvania, observó: «Aunque usted conozca a un muchacho que no es un gran jugador, si es jugador de DeMatha, él le ayudará con su programa. Con Morgan, usted sabe que está obteniendo un muchacho de calidad, que sacará buenas notas y trabajará duro para usted».6 Gary Williams, entrenador principal de la Universidad de Maryland, dice: «Básicamente los jugadores de Wootten son tan atinados y hacen tantas cosas bien, que no podrían mejorar tanto como los muchachos de otros programas que no han recibido tan buen entrenamiento … Ellos no son talentos sin pulir; son refinados.»7 Lo notable es que esto se dice de estudiantes de colegio, no de jugadores universitarios ni profesionales.

El tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambia de la noche a la mañana, pero siempre da dividendos.

La inversión en el equipo crece con el tiempo. Morgan Wootten invierte en sus jugadores porque es lo que se debe hacer, y porque ellos le importan. Tal práctica ha hecho buenos a sus jugadores, triunfal a su equipo y notable su carrera. Él es el primer entrenador de básquetbol en haber ganado mil doscientos partidos en cualquier nivel. Desarrollar personas tiene su compensación de todos modos. Ese es el poder de la ley de los dividendos.

Grandes inversionistas
Usted ha leído a lo largo de los capítulos de este libro acerca de personas que se han dedicado a invertir en la gente de sus equipos. Esas inversiones pagan toda clase de magníficos dividendos. La inversión que Gordon Bethune hiciera en confianza ha dado como resultado mantener a Continental en el negocio y conservar el empleo de sus catorce mil empleados. La inversión de Bernie Marcus y Arthur Blank está pagando dividendos a los empleados que poseen acciones de Home Depot, incluyendo a mil empleados millonarios. La inversión de Jeff Skilling en Enron está pagando dividendos en la formación de nuevas iniciativas industriales por líderes en la compañía. Y la inversión de Lilly Tartikoff en las personas está pagando dividendos en la investigación sobre el cáncer. Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan dividendos. La inversión en el equipo crece con el tiempo.

Cómo invertir en su equipo
Creo que la mayoría de las personas reconocen que invertir en un equipo beneficia a todos los que lo conforman. La pregunta para la mayoría no es por qué sino cómo. Permítame hablarle de diez pasos que puede tomar para invertir en su equipo. Usted puede implementar esas prácticas si es jugador o entrenador, empleado o empleador, seguidor o líder. Siempre hay alguien en el equipo que se puede beneficiar de lo que usted tiene para ofrecer. Y cuando todos en el equipo invierten, entonces los beneficios son como el interés compuesto. Se multiplican.
Comience invirtiendo en su equipo por medio de:

1. Tomar la decisión de forjar un equipoEsto inicia la inversión en el equipo. Se dice que todo viaje comienza con el primer paso. Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en la formación de un mejor equipo. Eso exige compromiso.
Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en la formación de un mejor equipo.

2. Preparar el mejor grupo posible
Esto eleva el potencial del equipo. Como ya mencioné antes, mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el potencial. Solo hay una clase de equipo del que usted podría ser parte donde no debe salir y encontrar los mejores jugadores disponibles: la familia. Usted debe mantenerse fiel a esos compañeros de equipo en las buenas y en las malas. Pero todas las demás clases de grupos se pueden beneficiar de la contratación de las mejores personas disponibles.

3. Pagar el precio para desarrollar el equipoEsto asegura el crecimiento del equipo. Cuando Morgan Wootten se extendió a sí mismo para beneficio del muchacho con dos strikes y medio en contra, él y su familia tuvieron que pagar un precio para ayudar a ese chico. Esto no era conveniente ni cómodo. Les costó energía, tiempo y dinero.

Desarrollar su equipo le costará. Usted deberá dedicar tiempo que podría usar para productividad personal. Tendrá que gastar dinero que podría usar para beneficio personal. Y a veces deberá hacer a un lado su agenda personal. Sin embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo, vale la pena. Todo lo que usted da es una inversión.

4. Hacer cosas juntos como equipo
Esto da sensación de comunidad al equipo. Una vez leí esta declaración: «Aun cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensación de trabajar en equipo lo que recordará. Usted olvidará las jugadas, los lanzamientos y el marcador, pero nunca olvidará a sus compañeros de equipo».8 Esto describe la comunidad que se desarrolla entre compañeros de equipo que pasan tiempo haciendo cosas juntos.

La única manera de desarrollar comunidad y cohesión entre sus compañeros de equipo es reuniéndose con ellos, no solamente en un ambiente profesional sino también personal. Existen muchos buenos modos de que se conecte con ellos y de conectarse unos con otros. Muchas familias que desean vincularse descubren que la clave está en acampar. Los colegas comerciales pueden socializar (de modo adecuado) fuera del trabajo. El dónde y cuándo no es tan importante como el hecho de que los miembros del equipo compartan experiencias comunes.
Aun cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensación de trabajar en equipo lo que recordará.

5. Facultar a los miembros del equipo con responsabilidady autoridad
Esto levanta líderes para el equipo. El mayor crecimiento para las personas a menudo ocurre como resultado del sufrimiento y el error de la experiencia personal. Cualquier equipo que quiere que las personas suban a un nivel superior de rendimiento, y niveles superiores de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad como responsabilidad. Si usted es un líder de su equipo, no proteja su posición ni acapare su poder. Entréguelo. Ese es el único modo de facultar a su equipo.

6. Dar crédito al equipo por el éxitoEsto levanta la moral del equipo. Mark Twain dijo: «Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido». Así es como se sienten la mayoría de las personas. Ellas están dispuestas a trabajar duro si reciben reconocimiento por sus esfuerzos. Por eso Napoleón Bonaparte observó: «Un soldado peleará bastante y duro por un pedazo de cinta coloreada». Halague a sus compañeros de equipo. Fomente el valor de los logros de ellos. Y si usted es el líder, échese la responsabilidad pero no el crédito. Hágalo y su equipo siempre peleará por usted.
«Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido».
—mark twain

7. Velar porque la inversión en el equipo valga la pena
Esto da responsabilidad al equipo. Cuando usted invierte dinero espera una devolución, tal vez no de inmediato, pero sí seguramente con el tiempo. ¿Cómo sabe si está ganando o perdiendo en esa inversión? Debe ponerle atención y medir su progreso.

Lo mismo se aplica a la inversión en individuos. Usted debe observar si está obteniendo devolución por el tiempo, la energía y los recursos que está poniendo en ellos. Algunos se desarrollan rápidamente. Otros son más lentos para responder, y eso está bien. Lo más importante que usted quiere ver es progreso.

8. Dejar de invertir en jugadores que no crecenEsto elimina pérdidas importantes al equipo. Una de las experiencias más difíciles para cualquier equipo es dejar a un compañero detrás. Sin embargo, por el bien de sus compañeros de equipo, eso es lo que usted debe hacer si alguien en su equipo se niega a crecer o a cambiar. Como ya mencioné en la ley de la cadena, eso no significa que usted ame menos a esa persona. Simplemente quiere decir que deja de pasar su tiempo intentando invertir en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore.

9. Crear nuevas oportunidades para el equipoEsto permite al equipo extenderse. No existe inversión más grandiosa que usted pueda hacer en un equipo que darle nuevas oportunidades. Cuando un equipo tiene la posibilidad de ganar nuevo terreno o enfrentar nuevos desafíos, es necesario extenderse para alcanzarlo. Ese proceso no solo da al equipo una oportunidad de crecer sino que también beneficia a todos sus miembros. Todo el mundo tiene la oportunidad de crecer hacia su potencial.

10. Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar
Esto garantiza grandes dividendos al equipo. James E. Hunton dice: «Juntarse es un comienzo. Mantenerse juntos es progreso. Trabajar juntos es un éxito». Una de las cosas más importantes que usted puede hacer es eliminar obstáculos para el equipo, de modo que este tenga las mejores posibilidades de trabajar unido para triunfar. Si usted es miembro de un equipo, eso podría significar sacrificio personal o ayudar a otros a trabajar mejor juntos. Si usted es un líder, eso significa crear un gran ambiente para el grupo, y darle a cada persona lo que necesita en un momento dado para asegurar el éxito.
«Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más de un camino».
—rex murphy

Una de las cosas extraordinarias acerca de invertir en un equipo es que el esfuerzo casi asegura grandes dividendos, puesto que un equipo puede hacer mucho más que los individuos. Rex Murphy, uno de los asistentes a mis conferencias, me dijo: «Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más de un camino».

Mi inversión personal y el rendimiento
Una vez que usted ha experimentado lo que significa invertir en su equipo, nunca podrá parar. Me llena de gozo pensar en mi equipo (en cómo mis compañeros me añaden valor y cómo yo les añado valor). Y exactamente como aumentan mi inversión y el rendimiento de ellos, mi alegría continúa aumentando.

Valoro a todos en mi equipo, y si pudiera, le diría acerca de todas las personas que lo integran. Pero puesto que esto es imposible, quiero al menos ponerle al corriente de los jugadores claves en mi círculo íntimo:

• Larry Maxwell (54 años): Me ama incondicionalmente. Ha llevado al Grupo INJOY a un nivel totalmente nuevo. Hace preguntas grandiosas. Mantiene enfocado a nuestro equipo. Me protege. ¡Es mi hermano mayor!

• Margaret Maxwell (37 años): Me conoce muy bien y me ama mucho. Su asociación me ha permitido subir a un nivel superior. Nuestro viaje juntos es mi mayor alegría.

• Dan Reiland (19 años): Asesora a pastores con mi corazón y experiencia, unidos a su perspectiva como mi pastor ejecutivo por muchos años. Él es el mejor amigo de un pastor … ¡y mío!

• Dick Peterson (18 años): Está en todos los detalles de mi compañía. Si abro la puerta, él la cierra. Si empiezo una frase, ¡él la concluye!

• Tim Elmore (15 años): Enseña mejor que yo mi material sobre el liderazgo. ¡Me da mejor material de liderazgo que el mío!

• Linda Eggers (14 años): Conoce mis fortalezas y mis debilidades. Me representa muy bien. Responde mejor que yo las inquietudes del equipo … ¡y mucho más rápidamente!

• Charlie Wetzel (8 años): Desarrolla más vidas de personas que cualquier otro en mi equipo. Toma mis ideas, lecciones y bosquejos y los convierte en libros. ¡Estos multiplican!

• Dave Johnson (7 años): Administra los recursos del Grupo INJOY para extender su influencia en todo el mundo. Es un genio de las finanzas que me ama y me comprende.

• Kevin Small (7 años): Energía sin límites, potencial sin límites. Ve una oportunidad a un kilómetro de distancia. Me encanta verme reflejado en él. ¡El rendimiento a la inversión es enorme!

• Dave Sutherland (7 años): Mi favorito. Ese es el hombre. Gran pensador. Puede hacer crecer la compañía sin mí. Siempre hay una anotación cuando le paso la pelota.

• Kirk Nowery (5 años): Me representa muy bien, le encantan los pastores y las iglesias locales. Cada noche cuenta la historia de cómo podemos agregar valor por medio de ISS. Tenemos esa gran oportunidad todas las noches.

• Doug Carter (5 años): Le encanta hablar a otros de la misión de EQUIP (mi organización sin fines de lucro). Ayuda a negociantes a pasar del éxito a la realización. Me ha llevado a un nuevo nivel total.

Todo lo que hago en esta etapa de mi vida es un esfuerzo colectivo. Cuando empecé a dictar seminarios hacía de todo. Seguramente había otras personas ayudando, pero lo más probable es que al mismo tiempo que me disponía a hablar, me dedicara a empacar una caja y a enviarla. Ahora simplemente aparezco y enseño. Mi maravilloso equipo cuida de todo lo demás. Incluso el libro que usted está leyendo es un esfuerzo de equipo.

Mi equipo es mi gozo. No hay nada que no haría por la gente de mi equipo, porque ellos hacen todo por mí:
Mi equipo me ha hecho mejor de lo que soy.
Mi equipo multiplica mis recursos para el bien de otros.
Mi equipo me capacita para hacer lo que hago con excelencia.
Mi equipo me ha permitido disponer de más tiempo.
Mi equipo me representa donde yo no puedo estar.
Mi equipo provee un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Mi equipo llena los deseos de mi corazón.

Si sus experiencias de equipo no son tan positivas como le gustaría, entonces es tiempo de aumentar su nivel de inversión. Forjar un equipo para el futuro es exactamente como hacer crecer una cuenta de ahorros. Esta podría empezar lentamente, pero lo que usted pone en ella le da un gran rendimiento, así como los intereses compuestos obran con las finanzas. Inténtelo y descubrirá que la ley de los dividendos funciona de verdad. La inversión en el equipo crece con el tiempo.
De John C.Maxwell

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