Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipos (IV)

LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros

Uno de los aspectos que me gusta de Atlanta, Georgia, donde mudé mi familia y mis compañías en 1997, es que es una ciudad deportiva. No tengo la oportunidad de ir a muchos partidos, pero hay pocas cosas que me gusten más que asistir a un evento deportivo. Es un deleite sentir la energía y la emoción de ver, con uno o dos amigos, un equipo en competencia, ya sean los Bravos (béisbol), los Hawks [Halcones] (básquetbol), los Halcones (fútbol americano), o los Thrashers (hockey).


Cuando se anunció que Atlanta tendría un equipo de hockey se hicieron planes para construir un nuevo escenario. El antiguo Omni, donde los Hawks habían jugado desde inicios de la década de los setenta, estaba programado para ser demolido y reemplazado en el mismo sitio por la Arena Phillips. Sería un complejo de entretenimiento de dieciocho mil asientos numerados, en el que no sólo se podría presenciar hockey y básquetbol sino también conciertos y otros eventos.

Derribar el Omni no iba a ser un proceso sencillo. En primer lugar, se debía hacer rápidamente para que se pudiera iniciar la construcción de la nueva arena. Segundo, debido a que la antigua estructura tenía un techo de viga voladiza, era totalmente imposible desmontar la edificación en orden inverso al que fue construida. Habría sido demasiado peligroso para el personal de demolición. Eso dejaba sólo una alternativa: explotar el edificio.

Negocio familiar explosivo
Cuando las brigadas de demolición requieren ayuda para demoler un edificio (o más exactamente, explotarlo), inevitablemente acuden a la familia Loizeaux, pioneros de la demolición segura de edificios con el uso de explosivos. Ellos eran los propietarios y fundadores de Controlled Demolition Incorporated (CDI). La compañía fue fundada por Jack Loizeaux, quien había iniciado una empresa en la década de los cuarenta para sacar tocones de árboles con dinamita. En 1957 hizo explotar su primer edificio. Y en la década de los sesenta comenzó CDI. Desde esa primera demolición (un edificio de apartamentos en Washington D.C.), su compañía ha demolido más de siete mil estructuras en todo el mundo.

CDI es una operación familiar. Al principio Jack y su esposa Freddie manejaban el negocio. No mucho tiempo después se les unieron sus hijos Mark y Doug. Cuando Jack se jubiló en 1976, sus hijos quedaron a cargo de la operación. Hoy día trabajan con ellos varios hijos de Mark, entre los que se encuentra su hija Stacey de veintinueve años, quien ha trabajado en el ramo desde los quince años y ya es una experta por derecho propio.

Como enhebrar una agujaCuando contactaron a los Loizeaux para el trabajo del Omni, ellos rápidamente descubrieron que no sería fácil por su proximidad a otros edificios. En uno de sus lados estaba el World Congress Center, que se usaba para convenciones. En el otro lado había una estación de MARTA (sistema masivo de ferrocarriles de Atlanta). En un tercer lado estaba el CNN Center, el cual transmite programación de cable y radio las veinticuatro horas del día. ¡El centro comercial CNN estaba a menos de cuatro metros y medio del Omni! Un error podría afectar la línea del MARTA y cerrar una de sus estaciones más concurridas. O podría sacar temporalmente del aire al servicio de noticias CNN. Por supuesto, en el peor de los casos, el Omni podría caer en dirección errónea y aplastar el edificio de CNN.
Para hacer bien la tarea se requería toda la pericia de los Loizeaux y cincuenta años de experiencia.

El uso de explosivos para demoler un edificio siempre es una labor peligrosa. Todo proyecto es diferente y requiere una estrategia única. Los hoyos están taladrados en lugares estratégicos en muchas partes de la estructura, tales como columnas, y se rellenan de cantidades adecuadas de material explosivo. Luego esos puntos de explosión a menudo se tapan con malla de eslabones en cadena (para atrapar las enormes piezas en la detonación) y después se cubren con un material especial que ayuda a contener la explosión. «Esto permite que el concreto se mueva, pero evita que vuele», dice Stacey Loizeaux. « A veces también colocamos una cortina en todo el piso para agarrar lo que pasa por esas dos primeras capas. Allí es donde realmente está tu confiabilidad».1 Con frecuencia también se levantan terraplenes alrededor del edificio para proteger a las personas y las estructuras cercanas.

Obviamente, hay riesgos en toda ocasión para cualquiera que trabaje con explosivos. Sin embargo, el mayor peligro está en la manera en que se instalan los explosivos para hacerlos estallar. Para lograr que el edificio caiga hacia adentro, los Loizeaux y su equipo deben ajustar las cargas en serie con exactitud, usando a menudo intervalos que difieren uno de otro en pequeñas fracciones de segundo. Ese fue el caso con el Omni, donde primero era necesario que el techo cayera directamente hacia abajo, luego tres de las paredes debían caer hacia adentro y la cuarta hacia afuera. Eso fue exactamente lo que ocurrió el 26 de julio de 1997 a las 6:53 a.m. La demolición duró diez segundos.

Cuando se trata de hacer volar un edificio en el modo en que lo hacen los Loizeaux, todo tiene que hacerse perfectamente, tanto el análisis de la edificación, los planes para la demolición, el transporte de los explosivos, la instalación de esos dispositivos, como la preparación del edificio para la seguridad del área que lo rodea. Si alguien del equipo hace mal su parte y deja que sus compañeros salgan afectados, no es que el equipo CDI falle en su objetivo, sino que puede poner en peligro a muchas personas y propiedades. Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los ostros. Esa es la ley de la confiabilidad.

Participación de mutua responsabilidad
La importancia de la ley de la confiabilidad se clarifica cuando los riesgos son grandes. Sin embargo, usted no tiene que pasar por una situación explosiva para que la ley se ponga en acción. Quien dirige un negocio que intenta sacar un producto a tiempo depende de que sus vendedores realicen sus ventas en tiempos cruciales. El mesero que desea satisfacer a sus clientes cuenta con que el personal de la cocina prepare los alimentos correctamente y a tiempo. La madre que tiene una importante entrevista de trabajo debe tener la seguridad de que la niñera llegará cuando lo prometió. Si hay una falla en el proceso se pierde la confiabilidad, el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a parar a manos de otro candidato. Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los ostros.

Hace poco recordé cuán a menudo encontramos ejemplos de la ley de la confiabilidad, incluso en asuntos pequeños, como la vez cuando realicé un reciente viaje a África. Fui allí a dictar una conferencia patrocinada por EQUIP, mi organización sin fines de lucro. Me encontraba sentado en el vestíbulo del hotel esperando mi transporte hasta la conferencia y me vino un acceso de tos. Eso normalmente no es un asunto serio, pero cuando usted se prepara para hablar durante cinco o seis horas seguidas no es la mejor manera de comenzar el día. Cuando me puse en camino acompañado del equipo de la conferencia, Erick Moon, un miembro del equipo, sacó de su bolsillo una pastilla de Riccola para la tos (mi marca favorita) y me la ofreció. Cuando vio mi sorpresa, dijo de modo sencillo:
«Todos tenemos algunas para ti, por si acaso».
«No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros».
—stanley c. gault

Stanley C. Gault afirmó: «No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros». Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes. Pero eso simplemente no sucede porque sí. Ser confiable tampoco es un don. Se debe ganar. Los miembros de equipos que sólo dependen entre sí en los momentos fáciles no desarrollan la confianza de contar con los demás.

La fórmula de la confiabilidadCreo que hay una fórmula de la confiabilidad. No es complicada, pero su impacto es poderoso. Hela aquí:

Carácter + Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión = Confiabilidad

Cuando todos los miembros del equipo adoptan, personal y mutuamente, cada una de esas cinco cualidades, pueden lograr la confiabilidad necesaria para que el equipo tenga éxito.

Démosle una mirada a cada una de esas cualidades:

1. Carácter
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, escribí acerca de la ley del terreno sólido, la cual dice que la confianza es la base del liderazgo. Esa ley es en realidad acerca del carácter. En el libro afirmo: «El carácter hace que sea posible confiar. La confianza hace posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno sólido».2
De igual manera, la confiabilidad empieza con el carácter, puesto que se basa en la confianza, la cual es la base de toda interacción con las personas. Si usted no puede confiar en una persona, no contará con ella. Así lo reafirmó Robert A. Cook: «No hay sustituto para el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar carácter».

Siempre que quiera levantar un equipo usted tendrá que empezar por forjar carácter en los individuos que lo conforman. Por ejemplo, mi amigo Lou Holtz, entrenador de fútbol en la Universidad de Carolina del Sur, al principio de la temporada presenta a los jugadores de su equipo una lista de doce compromisos, para ayudarles a comprender el ambiente de equipo que está intentando crear. Estos son los compromisos:

«No hay sustituto parael carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar carácter».
—robert a. cook

UCS, Doce compromisos
1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos nuestros triunfos y no permitiremos que uno solo de nosotros falle.


¿Observó usted algo mientras leía esos doce párrafos? La mayoría de ellos se refieren a asuntos de carácter. Holtz sabe que si no establece una sólida base de carácter en los jóvenes de su equipo no puede forjar nada de valor sobre él.

En su libro Esta indecisión es definitiva, Barry Gibbons afirma: «Escribe y publica lo que quieras, pero los únicos valores, misiones y ética que cuentan en tu compañía son los que se manifiestan todo el tiempo en la conducta de todas las personas».

2. CapacidadPasé más de veinticinco años como pastor, de modo que comprendo muy bien el mundo de la iglesia; debo admitir que hay personas en la comunidad religiosa que actúan como si el carácter fuera lo único que importara. No creo que esto sea cierto. Lo que usted hace también es importante (como lo clarifican las Escrituras). El carácter es lo más importante, pero no es lo único.

«Escribe y publica lo que quieras, pero los únicos valores, misiones y ética que cuentan en tu compañía son los que se manifiestan todo el tiempo en la conducta de todas las personas».
—barry gibbons

Si usted tiene alguna duda al respecto, piense en esto: si tuviera que sufrir una operación debido a una enfermedad que amenazara su vida, ¿sería más feliz teniendo un buen cirujano que fuera una mala persona o una buena persona que fuera un mal cirujano? Esto pone en perspectiva que la capacidad es importante. Además, si el individuo ha de estar en su mismo equipo, usted querría tanto capacidad como carácter.

3. CompromisoTener en un equipo miembros sin entereza no es una experiencia muy agradable. Cuando los momentos son difíciles, usted quiere saber que puede contar con sus compañeros. No quiere estar preguntándose si continuarán adelante con usted.

Hace poco Dan Reiland, quien es vicepresidente del Grupo INJOY, me habló de la siguiente tabla que indica el compromiso de algunos de los miembros de su equipo:

Nivel
Clase de compañero
Descripción
1. Coronel de boina verde
Líder comprometido del equipo
Hay pocos. Enfocado en la gran idea. Su actitud es «hacer cualquier cosa».
2. Primerteniente
Conquista resultados en el equipo
Participa en el ambiente y el espíritu de la organización. Se automotiva y es productivo.
3. Graduadocon honores
Verdadero jugador del equipo
Tiene pasión y entusiasmo. Llega más temprano y se queda hasta más tarde. Sin embargo aún no está probado como líder.
4. Cadete
Miembro formaldel equipo
Disfruta su permanencia en el equipo. Desea quedarse. Sirve por deber. No obstante no es un conquistador de logros.
5. Recluta decampo de entrenamiento
Seguidor envidioso
Trabajará
6. Desertor
No es seguidor
No querrá hacer nada. Se le debe llevar a corte marcial.
7. Francotirador
Seguidor peligroso
Trabaja

Los equipos triunfan o fracasan basados en el compromiso que sus miembros tienen unos con otros y con el equipo. Mi amigo Randy Watts, quien pastorea una iglesia en Virginia, me envió recientemente una nota después de una conferencia en la que enseñé la ley de la confiabilidad. Él escribe:

«Hace años un amigo mío asistió al Instituto Militar Virginia, conocido por su fuerte entrenamiento físico, emocional y mental. Me dijo que a todos los novatos que ingresan se les separa en compañías. Uno de sus obstáculos de entrenamiento es subir el Monte House, el cual es muy empinado y más que un desafío. La motivación para trepar es: si usted llega de último, lo hará de nuevo. ¡No sólo usted sino toda su compañía! Esto crea compromiso en el equipo. ¡Si una persona en su compañía se tuerce un tobillo o se rompe una pierna, otros miembros de su compañía lo cargan! No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe lograrlo».

Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los compañeros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del equipo.

4. ConstanciaDe vez en cuando aparece alguien que define la constancia para el resto de sus compañeros de equipo. En el caso de los Bravos de Atlanta creo que esa persona es Greg Maddux. Si usted es aficionado al béisbol, entonces quizás ha oído de él. Maddux es un gran lanzador, y lo prueba con premios y estadísticas. Ganó más de doscientos juegos, incluyendo 176 en la década de los noventa, más que cualquier lanzador en la Liga Mayor de Béisbol. Es el único lanzador, además de Cy Young y Gaylord Perry, que ha ganado más de quince juegos en trece temporadas consecutivas. Es el único lanzador en la historia del béisbol que ha ganado el premio Cy Young durante cuatro años seguidos (1992–1995).

¿Sabe usted cuál es, de todos los premios que recibió Maddux como lanzador y por estadísticas, su honor más notable? ¡Se le reconoció como el mejor interceptor de la Liga Nacional en su posición al recibir un Globo de oro por diez años seguidos!

A muchos lanzadores extraordinarios no se les conoce por su labor de interceptar. Cuando una bola difícil se convierte en un hit para un lanzador, o cuando este debe cubrir la primera base durante un juego difícil hacia el lado derecho del cuadro, muchas veces los demás jugadores del equipo contienen el aliento. Si es probable que alguien en el campo cometa un error, ese es el lanzador. Pero no Maddux. Él obra en su intercepción con el mismo trabajo ético sensacional que lo ha convertido en un gran lanzador. El resultado es una profesión que sólo ha visto cuarenta errores en quince años (con dos temporadas de interceptar sin cometer errores).

Si usted quiere que sus compañeros de equipo le tengan confianza, que sepan que pueden contar con usted todos los santos días, entonces haga suyo el ejemplo de Maddux. La constancia es la clave.

5. Cohesión
La última cualidad que los compañeros del equipo necesitan para desarrollar confiabilidad es cohesión. Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cuán difíciles puedan ser las circunstancias. El Sello de la Armada John Roat describe así la cohesión:

Unidad de cohesión es una de esas expresiones que cualquiera cree entender. La verdad es que la mayoría de las personas no tienen la menor idea. Definitivamente no se trata de que todos estén ligados entre sí o sean agradables. Significa que usted está orgulloso de la capacidad de su grupo para funcionar en un nivel más alto que el posible para una persona. La unidad no brilla porque usted es un miembro, usted brilla porque es suficientemente bueno para ser un miembro. Existe un viejo adagio cuando de equipos se trata: O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesión, las personas no forman realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Son simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma organización.

El novelista y activista de los derechos civiles James Baldwin afirmó: «En el momento en que perdemos la fe mutua, el mar nos sepulta y la luz se va». Cuando esto ocurre, la confiabilidad es ser capaz de tener fe en sus compañeros, no importa lo que suceda. A la hora de la verdad usted puede volverse hacia la gente de su equipo. Digámoslo claro: Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea confiable. Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros.

Existe un viejo adagio cuando de equipos se trata: O nos esforzamos juntos o nos destruimos.

Confianza perdida
Si usted ve un ejemplo importante de confianza perdida que destruye la confiabilidad de un equipo, lo nota instantáneamente. Una violación de la confiabilidad en la familia se presenta cuando los padres abandonan a los hijos, un cónyuge es culpable de infidelidad, o los hijos engañan cruelmente a sus padres. La confiabilidad en un negocio se debilita cuando los empleados malversan el dinero o los líderes abusan del poder que les confiaron otras personas en la organización. Si un funcionario o una agencia gubernamental resultan culpables de espionaje, esto no sólo hiere a sus compañeros de trabajo sino que rompe la confianza entre las personas de toda la nación.

Cuando a principios del 2001 salió la noticia de que a un agente del FBI se le había agarrado transmitiendo a Rusia y la antigua Unión Soviética información clasificada como de máxima seguridad nacional, lo primero que pensé fue en la ley de la confiabilidad. El hombre de este caso era Robert Phillip Hanssen, un agente de contraespionaje que había hecho una carrera en el FBI.

Hanssen es sospechoso de haber entregado a la KGB (y al organismo que la reemplazó, llamado el SVR) información confidencial en más de veinte ocasiones distintas. Esa información totalizaba más de seis mil páginas de material, que incluían técnicas, recursos, métodos y operaciones sobre investigación de contraespionaje.5 Y al igual que en el caso de Aldridge Aimes, el funcionario de contraespionaje de la CIA culpable de espionaje en 1994, se cree que la información pasada de modo ilegal por Hanssen precipitó las muertes de agentes especiales que trabajaban para el gobierno estadounidense.

A nadie le gusta un traidor. Es más, en Estados Unidos aún se asocia el nombre de Benedict Arnold con el incumplimiento y la traición, incluso cuando sus acciones ocurrieron hace más de doscientos años. (Nadie recuerda que Arnold fue un brillante líder militar.) Pero lo que hace especialmente desagradable el caso Hanssen es el hecho de que el traidor era miembro de un equipo que mantiene altas normas de conducta debido a la confianza que las personas le han dado. El FBI identifica sus valores centrales como «rigurosa obediencia a la constitución de los Estados Unidos; respeto por la dignidad de aquellos que protegemos; misericordia; justicia; integridad institucional e intransigencia personal».

Observe las palabras de Louis J. Freeh, director del FBI, con relación a Hanssen:
Es detestable una traición de confianza por un agente del FBI, quien juró no sólo hacer cumplir la ley sino ayudar específicamente a proteger la seguridad de nuestra nación. Esta clase de conducta criminal representa la más traicionera acción imaginable … También golpea el corazón de todo lo que representa el FBI: el compromiso de veintiocho mil hombres y mujeres honrados y dedicados en el FBI que trabajan todos los días con diligencia para obtener la confianza del pueblo estadounidense.

En otras palabras, cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar con los demás. Robert Hanssen infringió la confianza que hace posible la confiabilidad. Podrían pasar décadas antes de que averigüemos cuánto daño hizo al país. Ese es un pensamiento terrible, pero es el precio que a veces se debe pagar cuando alguien viola la ley de la confiabilidad.

LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio.
Uno de los minoristas más antiguos de Estados Unidos, Montgomery Ward y Compañía, anunció el 28 de diciembre del 2000 que se acogería al capítulo siete de bancarrota y cerraría sus puertas para siempre. Tal anuncio entristeció a la población de Chicago, porque Ward había sido una institución en esa ciudad por más de un siglo. Lo más triste es que su fracaso se pudo haber evitado si la empresa hubiera aprendido y practicado la ley del precio antes de que fuera demasiado tarde.


La historia primitiva de la cadena de minoristas es en realidad muy notable. La compañía fue fundada en 1872 por Aaron Montgomery Ward, un joven vendedor que había trabajado para varios comerciantes de prendas de confección en el sur y en el medio oeste de EE.UU. Mientras trabajaba en regiones rurales lejos de las ciudades o poblaciones grandes, descubrió que muchos clientes de regiones remotas estaban a merced de comerciantes locales que a menudo les sobrecargaban el valor de las mercancías. Eso le dio una idea. En esa época los ferrocarriles y el servicio de correo mejoraban en gran manera. ¿Qué pasaría si él compraba en efectivo prendas de confección directamente de los fabricantes y las vendía en efectivo a clientes rurales por medio de pedidos por correo, eliminando por consiguiente los intermediarios que estaban extorsionando a esos clientes?

El pago del primer precio
De su trabajo como vendedor hasta 1871 Ward había ahorrado suficiente dinero como para comprar algunas mercancías e imprimir una lista de precios en una página, la cual planeaba enviar por correo a un grupo de granjeros que pertenecían a una hermandad. Pero antes de poder seguir con su plan, el gran incendio de Chicago en 1871 destruyó sus existencias y sus hojas de precios. Eso no detuvo a Ward. Convenció a dos colegas de ventas que se asociaran con él, comenzó a reconstruir sus existencias y volvió a imprimir la hoja de precios que se convertiría en el primer catálogo en el mundo de venta de mercancía general por correo. En 1872, a los veintiocho años, Ward comenzó su negocio.

Al principio Ward tuvo éxito moderado. Es más, al año de estar en el negocio a sus dos compañeros les entró pánico y le pidieron que les comprara sus acciones. Ward lo hizo y entonces llevó al negocio a su amigo George Thorne como un socio total. Juntos se esforzaron mucho, tomando pedidos y enviando mercancías por ferrocarril. Mientras tanto, en 1875, Ward y Thorne tuvieron una idea novedosa: decidieron incluir un nuevo credo en su catálogo. Este decía:
«Satisfacción garantizada o devolución de su dinero». Entonces el negocio despegó.

La tenacidad de Ward y la buena disposición de pagar un precio doble por iniciar su propio negocio fructificaron menos de una década después. La compañía que comenzó con $1.600 de capital en 1872 tuvo ventas por $300.000 en 1878. Nueve años después de eso las ventas ascendieron a un millón de dólares. Al cambiar el siglo, el catálogo de Montgomery Ward y Compañía, que se conocía como «El libro de los deseos», llegó a tener quinientas páginas y se estaba enviando por correo a más de un millón de personas por año. La oficina central de la compañía era un edificio nuevo sobre la Avenida Michigan en Chicago, el rascacielos más grande al occidente de la ciudad de Nueva York.

Dejar de pagarLuego, en 1901, Montgomery Ward se jubiló para dedicar los últimos años de su vida a trabajar en el mejoramiento de Chicago. Durante las dos primeras décadas del nuevo siglo la compañía continuó prosperando. Pero a finales de la segunda década las cosas comenzaron a cambiar. El éxito de Ward había motivado en 1886 el nacimiento de otra compañía con base en Chicago: Sears, Roebuck y Co. Esta, igual que Montgomery Ward y Compañía, se basaba en venta de mercancía por catálogo a clientes rurales. Cuando ambas compañías iniciaron sus operaciones la mayor parte de la población vivía en regiones rurales. Pero ahora la nación estaba cambiando. Las ciudades se estaban llenando. Al finalizar el censo de 1920 se vio que por primera vez en la historia del país la mayor parte de la población vivía en centros urbanos y como resultado sus hábitos de compra estaban cambiando.

Robert E. Wood, un ex intendente general del ejército, se incorporó a Montgomery Ward en 1919 y vislumbró la venidera prosperidad en las ventas al por menor. Quiso comenzar a abrir tiendas en ciudades donde las personas pudieran comprar personalmente, pero no logró convencer a los propietarios. Sencillamente no pagaron el precio de realizar el cambio.

Algo pasado
Al saber dónde se hallaba el futuro del negocio, Wood salió de Ward. En 1924 ingresó al personal de Sears como vicepresidente. Convenció a los directores de su nueva empresa que corrieran el riesgo de abrir tiendas de ventas por departamentos. Para probar acordaron abrir al año siguiente una tienda en Chicago. Fue un éxito inmediato. Dos años después Sears había abierto veintisiete tiendas. Para 1929 la empresa había construído más de trescientas. Continuaron expandiéndose incluso durante la depresión, y en 1931 las ventas al por menor en las tiendas de Sears sobrepasaron sus ventas por catálogo. Wood se convirtió en el presidente de la compañía, posición que conservó hasta 1954, y Sears se volvió la cadena de tiendas por departamentos más próspera de la nación.

Montgomery Ward y Compañía en realidad nunca se recuperó de ese error inicial. Comenzó a abrir tiendas al por menor, pero sin la agresividad suficiente para vencer a Sears. Un equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio. Una y otra vez Ward se negó a pagar el precio. Durante la depresión la compañía acumuló dinero en efectivo y dejó de extenderse mientras Sears ganaba más terreno. Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando otras tiendas empezaron a mudarse a los suburbios, Ward dejó pasar la oportunidad de volver a estar en la cumbre. Cada vez que el mercado cambiaba, ellos no pagaban el precio necesario para ganar un mercado. En los últimos veinticinco años estuvieron luchando por mantener abiertas sus puertas. Finalmente cerraron después de 128 años de estar en el negocio. Eso es lo que sucede cuando las personas violan la ley del precio.

Razón de ser del precioLa capacidad rara vez es la razón de que un equipo no alcance su potencial. Tampoco es un asunto de recursos. Casi siempre es un problema de pago. Montgomery Ward y Compañía tenía muchos recursos y el talento que se necesitaba (inclusive el líder que podía llevar al equipo hacia adelante). El problema fue que los dueños de la empresa no estuvieron dispuestos a salir de su zona cómoda, tomar riesgos e intentar abrir nuevos caminos.

Una de las razones de que los equipos fracasen en pagar el precio para alcanzar su potencial es que malinterpretan la ley del precio. Sinceramente no saben cómo funciona. Paso a darle cuatro verdades acerca de esta ley que le ayudarán a clarificarla en su mente:

1. Todos deben pagar el precio
Allan Cox observó en Straight Talk for Monday Morning [Charla directa para la mañana del lunes]:

Usted debe renunciar a algo para ser miembro de un equipo. Podría ser un falso papel que usted se ha asignado a sí mismo, tal como el individuo que habla demasiado, la mujer que permanece en silencio, el sabelotodo, el que no sabe nada, el acaparador de subordinados con talento, el que no participa de algunos recursos como sistemas administrativos de información (SAI), o cualquier otro. Sin duda, usted renuncia a algo, como a algún privilegio sin mayor importancia, pero gana autenticidad. Por otra parte, el equipo no aplasta el logro individual; más bien confiere contribuciones personales.

Si el precio de ganar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio de perder.

Las personas que no han tenido la experiencia de estar en un equipo ganador no comprenden frecuentemente que todo miembro debe pagar un precio. Creo que algunos piensan que si otros trabajan duro, ellos lograrán avanzar sin esfuerzo hacia su potencial. Pero eso no es cierto. Si el precio por ganar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio por perder.

2. El precio se debe pagar todo el tiempoMuchas personas tienen lo que llamo destino de enfermedad. La describo en mi libro Las 21 cualidades indispensables de un líder:

Algunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen que crecer. Esto puede ocurrir con casi todo: obtener un grado, alcanzar una posición anhelada, recibir un galardón particular o lograr una meta económica.

Sin embargo, los líderes eficaces no pueden darse el lujo de pensar de ese modo. El día en que dejen de crecer pierden su potencial y el de la organización. Recuerde las palabras de Ray Kroc: «Usted está creciendo mientras esté verde. Tan pronto se madure comienza a podrirse».

El destino de enfermedad es tan peligroso para un equipo como para cualquier individuo. Nos hace creer que podemos dejar de trabajar, de luchar, de pagar el precio, y aun así alcanzar nuestro potencial. Sin embargo, como observara Earl Blaik, antiguo entrenador de fútbol americano en la Academia Militar Estadounidense: «No hay sustituto para el trabajo. Él es el precio del éxito». Esa verdad no cambia. Por eso el presidente Dwight D. Eisenhower observó: «No hay victorias a precio de ganga». Si usted quiere alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo.

«No hay victorias a precio de ganga»
—dwight d. eisenhower

3. El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o mantenerse victorioso¿Ha notado cuán pocos campeones consecutivos hay en los deportes? ¿O cuán pocas empresas se mantienen en el tope de las listas de la revista Forbes por una década? Convertirse en campeón tiene un gran costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta aún más. Y mejorar hasta lo máximo es aún más costoso. Mientras más alto esté usted, más tiene que pagar para hacer mejoras por pequeñas que sean. Los campeones mundiales de velocidad no mejoran sus marcas por segundos sino por centésimas de segundo.

Nadie puede acercarse a su potencial sin pagar de alguna manera para llegar allá. Si quiere cambiar de profesión, usted tiene que obtener mayor educación, experiencia adicional de trabajo, o ambas. Si quiere correr a paso más rápido debe pagar por entrenarse más duro y con más inteligencia. Si quiere incrementar las utilidades de su inversión, o invierte más dinero o toma riesgos mayores. El mismo principio se aplica a los equipos. Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo, el equipo debe pagar un precio, y por lo tanto también los individuos que lo componen.

4. El precio nunca decrece
La mayoría de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña; se detienen a mitad de la cuesta. Nadie planta con el propósito de perder. Con frecuencia el problema es una creencia errónea de que llegará el momento en que se conseguirá triunfar de modo más barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera.

La mayoría de personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña; se detienen a mitad de la cuesta.

Ese modo de pensar quizás fue el problema con Montgomery Ward y Compañía. En 1919, cuando tuvieron la oportunidad de ser una de las primeras grandes compañía en abrir cadenas de tiendas minoristas, probablemente se fijaron en lo que les costaría en términos de tiempo, dinero, esfuerzo y cambio; y pensaron que el precio era demasiado grande para pagar. Así que dejaron pasar la oportunidad.

Unos pocos años más tarde, cuando Sears empezó a pasarlos con facilidad, el costo de competir fue aún mayor. Pagaron por entrar al negocio de tiendas de ventas al por menor pero aún estaban detrás. Ese precio continuó subiendo año tras año, especialmente cuando Sears los golpeaba al conseguir localidades más importantes. Incluso en las décadas del 1970 y del 1980 pagaron más y más por mejorar y sin embargo su situación empeoró. Chapotearon en varios nichos intentando competir contra Walmart, Target o Circuit City, pero una y otra vez eran golpeados. Pensaron que el precio sería menor la próxima vez, pero este se mantenía subiendo y subiendo.

Cuando se trata de la ley del precio, en realidad creo que solo hay dos clases de equipos que la violan: Los que no comprenden el precio del éxito y los que lo conocen pero no están dispuestos a pagarlo.

Cuando se trata de la ley del precio, en realidad creo que solo hay dos clases de equipos que la violan: Los que no comprenden el precio del éxito y los que lo conocen pero no están dispuestos a pagarlo. Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a tener deseos de triunfar. Cada persona decide en su propio corazón si la meta es digna del precio que se debe pagar. Sin embargo, todos deberían saber el precio que deben pagar para obtener éxito en el equipo.

El precio del equipo de trabajo
Por eso ofrezco las siguientes observaciones acerca del costo de ser parte de un equipo ganador. Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus compañeros se les exigirá al menos:

SacrificioNo puede haber éxito sin sacrificio. James Allen observó: «Quien sacrifica poco, logrará poco; quien sacrifica mucho logrará mucho». Cuando usted se vuelve parte de un equipo tal vez esté consciente de algunas cosas que deberá abandonar. No obstante puede estar seguro de que no importa cuánto espere dar para el equipo, en algún punto se le exigirá que dé más. Esa es la naturaleza del equipo de trabajo. El equipo solo llega a la cima por medio de sudor, sangre y sacrificio de sus miembros.

Compromiso de tiempoEl trabajo de equipo no llega sin esfuerzo. Cuesta tiempo; lo que significa que usted paga con su vida. Se necesita tiempo para llegar a conocer a las personas, para establecer relaciones con ellas, para aprender cómo trabajar juntos. Esto no se puede desarrollar en tiempo horno de de microondas. Los equipos crecen con más firmeza en un ambiente de olla de barro.

Desarrollo personalEl único modo en que su equipo alcanzrá su potencial es si usted alcanza el suyo propio. Eso significa que la capacidad de hoy día no es suficiente. El experto en liderazgo, Max DePree, lo dijo de esta manera: «No podemos convertirnos en lo que debemos ser si permanecemos como estamos». El deseo de mantenerse en la lucha y de mejorar es una clave para su propia capacidad, pero también es importante para el mejoramiento del equipo. Por eso es que John Wooden de UCLA, un grandioso líder de equipo y el mejor de los entrenadores de básquetbol universitario de todos los tiempos, manifesó: «Lo que cuenta es lo que usted aprende después de saberlo todo».

El único modo en que su equipo alcanza su potencial es si usted alcanza el suyo propio.

Ausencia de egoísmo
Por naturaleza las personas salen en defensa de sí mismas. La pregunta: «¿Qué saco de esto?» no está muy lejos de sus pensamientos. Pero si un equipo ha de alcanzar su potencial, sus jugadores deben poner la agenda del equipo por sobre la suya propia. Algunas personas ven que la gran perspectiva de la teoría del bumerang de H. Jackson Brown es verdadera: «Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor». Y si usted le da lo mejor al equipo, este le devolverá más de lo que usted le da; además, juntos lograrán más de lo que usted puede lograr por su cuenta.

«Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor»
h. jackson brown

Con seguridad hay otros precios individuales que se deben pagar para ser parte del equipo. Usted tal vez puede enumerar varios que ya ha pagado para estar en un equipo. El punto es que las personas pueden escoger mantenerse en las lineas de banda de la vida e intentar hacer todo solas, o pueden ingresar al juego para ser parte de un equipo. Este es un equilibrio entre la independencia y la interdependencia. Las recompensas del trabajo en equipo pueden ser grandes, pero siempre hay un costo. Usted siempre debe renunciar para crecer.

Hace casi un mes cuando me encontraba mostrando las diecisiete leyes del trabajo en equipo a un grupo de comerciantes en Atlanta, y después de que enseñé la ley del precio, Virgil Berry se me acercó y me deslizó una nota que decía: «John, el precio por fallar es mayor que el precio por triunfar. El precio de aceptar el fracaso es pobreza, depresión, desánimo y espíritu oprimido». La gente de Montgomery Ward sabían esto muy bien. El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio.

¿Cuál es el precio para una nación?
Pagar un alto precio no siempre garantiza la victoria. Muchos equipos se sacrifican de verdad, solo para no ver cumplidas sus metas. Sin embargo, a veces los sacrificios se recompensan con resultados. Ese fue el caso del ejército revolucionario de los recientemente formados Estados Unidos y de su comandante, George Washington, durante el invierno de 1777 en Valley Forge, Pensilvania.

El año 1777 no fue particularmente de éxito para el general Washington y sus tropas. Tras derrotas en Branddywine, Paoli y Germantown, y la pérdida de Filadelfia a manos de los británicos, Washington y once mil soldados entraron en Valley Forge el 19 de diciembre de ese año. Las tropas estaban desmoralizadas y enfrentaban la posibilidad de un invierno muy frío sin refugio adecuado y sin comodidades.

Quizás el mayor anhelo de esos hombres era ir a casa y olvidarse por completo de la guerra por la libertad. Pero si lo hacían, el costo sería alto. En la posición en que estaban podían vigilar las tropas británicas comandadas por el general Howe en Filadelfia. Más importante aún, en su posición podían defender a York, Pensilvania, a donde había huido el congreso continental cuando la capital cayó en manos de los británicos. Si los hombres en Valley Forge no hubieran estado dispuestos a pagar el precio, habría caído el gobierno, se habría desbandado el ejército y se habría perdido la guerra revolucionaria.

Las condiciones eran terribles. Los hombres estaban mal equipados y peor provistos. A los pocos días de su llegada, Washington escribió al congreso continental diciendo: «2.898 hombres no estaban aptos para cumplir su deber por estar descalzos o casi desnudos (insuficientemente vestidos para el clima glacial)». Las cosas estaban tan mal que los centinelas se debían parar sobre sus sombreros para evitar que se les congelaran los pies. Para el primero de febrero solo habían cinco mil hombres disponibles para el servicio.

Pagar el precio y después algo másDe modo milagroso las tropas no se rindieron. Soportaron el castigo del duro invierno. Pero hicieron más que solo esperar y sobrevivir. Aprovecharon el tiempo que tenían para convertirse en mejores soldados. Antes de su llegada a Valley Forge estaban desorganizados y sin formación. Para remediar eso, el general Washington empleó el talento de un antiguo oficial del ejército prusiano, el barón von Steuben.

Lo primero que hizo von Steuben fue imponer organización en el campamento e introdujo condiciones de salubridad. Luego bajo su instrucción una compañía de hombres se transformó en un estupendo equipo de soldados. A su vez ellos ayudaron a entrenar a otras compañías. Von Steuben también estandarizó las maniobras militares en todo el ejército, de modo que los hombres pudieran trabajar mejor como un equipo, sin importar qué oficiales los comandaran. Para la época en que el ejército se movilizó, en junio de 1778, estaban a la altura de cualquier grupo de soldados, incluso del ejército británico que algunos consideraban como el mejor del mundo.

El ejército de Washington continuó ganando batallas contra un ejército británico muy superior en números. Pelearon en la batalla de Lexington, la lucha decisiva que definió la guerra en favor de la nación recién formada. Quienes vivimos en Estados Unidos les estamos agradecidos porque el precio que pagaron hace más de doscientos años preparó el terreno para que viviéramos en un país de gran libertad y oportunidad. Aunque es cierto que el equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio, también es cierto que cuando se paga el precio las recompensas pueden ser grandiosas. Esa es la bendición de la ley del precio.

LA LEY DEL MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado
Usted leyó en el capítulo anterior acerca de Montgomery Ward y Co., un gran comercio estadounidense que cayó en períodos difíciles debido a que hizo caso omiso de la ley del precio. Por un par de décadas parecía que otra institución estadounidense se dirigía a un desastre similar: Producciones Walt Disney.


El ratón que rugióLa compañía por supuesto fue fundada por Walt Disney y su hermano Roy en la década de los veinte. Comenzaron por hacer cortos de animación silenciosa y creció hasta ser una de las más amadas y respetadas empresas de entretenimiento en el mundo. Continuamente se desarrollaban y abrían nuevos caminos. Produjeron los primeros dibujos animados hablados y la primera caricatura en colores, ambos caracterizaban a Mickey Mouse, quien desde entonces se convirtió en un ícono estadounidense. Blanca Nieves, la primera película de largo metraje animada, fue radicalmente una idea innovadora. Mientras se estaba produciendo, muchos la llamaron la «Locura de Disney». Cuando salió al mercado en 1937 se convirtió en la película de más éxito en esa época. (¡Algunos dicen que fue la de más éxito en todos los tiempos!)

Producciones Walt Disney realizó durante las dos décadas siguientes maravillosas películas que se convirtieron en clásicos. Se extendió a la producción televisiva. Abrió además el primer parque temático en el mundo. El nombre Disney se volvió sinónimo de entretenimiento familiar creativo.

La compañía que gimoteaSin embargo, después de que Walt muriera en 1966, la empresa empezó a caer en un terreno lleno de baches. Cuando una vez Producciones Walt Disney sobresalió por la innovación, ahora estaba marcada por la imitación de su propio pasado de éxitos. Don Bluth, quien salió de Disney en 1979, comentó: «Sentíamos que estábamos animando la misma figura una y otra vez, con un poco de cambios en el rostro».

En vez de tratar de mirar hacia adelante y abrir nuevos caminos, Card Walker, quien supervisaba la producción de películas, siempre se preguntaba: «¿Qué habría hecho Disney?» Las personas en el estudio empezaron a bromear morbosamente: «Estamos trabajando para un hombre muerto».2 La compañía continuó produciendo películas sin originalidad que no rendían utilidades, y los ingresos continuaron achicándose. El departamento de películas tenía en 1981 un ingreso de $34,6 millones. En 1982 su ingreso había disminuído a $19,6 millones. El año 1983 provocó una pérdida de $33,3 millones. El valor de las acciones de Disney estaban cayendo en picada.

Durante ese período muchas corporaciones estadounidenses estaban cayendo víctimas de hostiles absorciones, donde los tiburones de Wall Street obtendrían el control de la empresa, la cortarían en pedazos y venderían sus partes con una utilidad para ellos y para sus patrocinadores. Puesto que las acciones de Disney estaban cayendo y se presentaban deudas, se convirtió en el objetivo de una hostil absorción.

En 1984, la compañía Disney a duras penas esquivó un intento de absorción, y estaba enfrentando la amenaza de otro, cuando su junta de directores finalmente dio una mirada realista a la posición de la empresa. Decidieron que si la compañía habría de sobrevivir se necesitaban cambios radicales, incluyendo algo que nunca se había hecho en su historia: llevar a alguien de fuera de Disney para que dirigiera la compañía.

De vuelta en el juegoLas personas seleccionadas para dar un vuelco a Disney fueron Michael Eisner como presidente de la junta y ejecutivo en jefe, y Frank Wells como presidente. Con relación a tan desafiante tarea, Eisner afirmó:

Nuestro trabajo no era crear algo novedoso sino volver a lo mágico, vestir a Disney con ropajes de más clase y extender su alcance, para recordar a la gente por qué se amó a la empresa al principio … Una marca es una entidad viva, y se enriquece o disminuye acumulativamente con el tiempo, es el producto de mil pequeños gestos.

Eisner estaba escribiendo acerca de su trabajo en la marca Disney, pero sus comentarios describen el enfoque que él y Wells tomaron para revitalizar toda la compañía. Eso involucraba una variedad de estrategias.

En primer lugar Eisner y Wells cambiaron el nombre de la organización de Producciones Walt Disney a La compañía Walt Disney, reflejando la diversidad de sus intereses. También reunieron a todos los ejecutivos corporativos de la organización y directores de división en un almuerzo semanal, para crear unidad y para participar ideas a través de las divisiones. A su vez contrataron líderes claves, como Jeffrey Katzenberg, para dirigir sus operaciones de cine y televisión.
¡propósito!

En cuestión de pocos años Disney se volvió a convertir en un jugador vital en la industria del entretenimiento. El moribundo departamento de televisión produjo éxitos como «Golden Girls» y «Home Improvement». La sección de cine, que recientemente había producido pocas películas con grandes pérdidas económicas, produjo un volumen mayor de películas, de las cuales veintisiete de sus primeras treinta y tres reportaron utilidades. Pocos después la empresa tenía cuatro divisiones de cine: Disney, Touchstone, Hollywood Pictures y Miramax. Por primera vez en su historia, a finales de 1987, Disney se convirtió en el estudio número uno en taquillas. Además, el departamento de animación comenzó de nuevo a poner el ritmo para la industria al crear películas como La sirenita, La bella y la bestia, Aladino y El rey león.

Eisner y Wells también expandieron en nuevas áreas los esfuerzos de la empresa. Incrementaron la urbanización de la tierra y construyeron numerosos hoteles nuevos en Walt Disney World. También abrieron tiendas minoristas en centros comerciales por primera vez en 1987. Cuatro años después poseían ciento veinticinco tiendas que estaban generando trescientos millones de dólares en ingresos anuales. También mejoraron, por supuesto, sus parques temáticos por expansión, innovación y el establecimiento de sociedades estratégicas con personas como George Lucas y Steven Spielberb. Cuando Eisner y Wells tomaron el control de la compañía en 1984, los parques generaban ingresos por doscientos cincuenta millones de dólares. Para 1990 sus ingresos llegaban a ochocientos millones.

La Compañía Walt Disney tuvo en el año 2000 ingresos por veinticinco mil cuatrocientos millones de dólares, con dos mil novecientos millones de dólares en ganancias netas (más del doble de las cifras de 1984).4 Disney no solo ha cambiado completamente. Se ha convertido en un gigante del entretenimiento y una de las corporaciones más poderosas en el mundo. Durante muchos de los años en que la empresa estuvo luchando, los miembros del equipo tuvieron la mirada puesta en su historia y en el recuerdo de su fundador muerto como indicador de qué hacer. Lo que necesitaban era mirar hacia el marcador. El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado. Eisner y Wells llevaron esa capacidad a la empresa. Comprendieron e implementaron la ley del marcador.

Cómo poner de relieve el marcadorTodo «juego» tiene sus propias reglas y su propia definición de lo que significa ganar. Algunos equipos miden su éxito en puntos anotados, otros en utilidades. Aun otros podrían ver la cantidad de personas a las que sirven. Pero no importa de qué se trate el juego, siempre hay un marcador. Y si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado. Se debe evaluar a la luz del marcador.
Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado.

¿Por qué es esto tan importante? Porque los equipos que triunfan hacen ajustes para constantemente mejorarse tanto ellos mismos como sus situaciones. Por ejemplo, vea cómo un equipo de fútbol enfoca un partido. Antes de iniciar la competencia el equipo pasa enormes cantidades de tiempo planificando. Los jugadores estudian horas de películas de juego. Pasan días imaginándose lo que su oponente probablemente hará, y deciden el mejor camino para ganar. Se idean un plan detallado de juego.

Cuando empieza el partido, el plan de juego es muy importante y el marcador no significa nada. Pero a medida que se desarrolla el partido, el plan de juego significa menos y menos, y el marcador se vuelve más y más importante. ¿Por qué? Porque el partido está cambiando constantemente. Como puede ver, el plan de juego le dice lo que usted quiere que suceda. Pero el marcador le dice lo que está sucediendo.

¿Por qué el marcador?Ningún equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de su situación. Disney se aferró tenazmente por años a un plan de juego obsoleto, mientras el mundo y la industria del entretenimiento cambiaban a su alrededor. En realidad no le dieron una mirada en serio al marcador. Como resultado, se mantuvieron perdiendo. Eso es lo que sucede cuando usted hace caso omiso a la ley del marcador.

El marcador es esencial para cualquier clase de equipo en estas maneras:

1. El marcador es esencial para comprender
Los jugadores, entrenadores y fanáticos comprenden la importancia del marcador en los depores. Por eso está muy visible en todo estadio, arena, coliseo o diamante. El marcador da una visión instantánea del juego en todo momento. Incluso si usted llega a la mitad de un partido puede ver el marcador y evaluar muy bien la situación.
El marcador da una visión instantánea del juego en todo momento.

Con frecuencia me sorprende la cantidad de personas fuera de los deportes que intentan triunfar sin un marcador. Algunas familias manejan su economía hogareña sin presupuestos y todavía se preguntan por qué tienen deudas. Algunos propietarios de pequeños negocios pasan año tras año sin seguir la trayectoria de sus ventas o sin hacer inventarios y se preguntan por qué sus negocios no crecen. Algunos pastores se ocupan de actividades respetables, pero no de detienen a medir si están alcanzando personas o actuando según las normas bíblicas.

2. El marcador es esencial para evaluar
Creo que el crecimiento personal es una de las claves del éxito. Por eso durante más de veinte años he enseñado en conferencias y en libros acerca del crecimiento. Uno de los principios claves que enseño es este:
Crecimiento = Cambio

Sé que esto parece demasiado sencillo, pero a veces las personas pierden de vista el hecho de que no pueden crecer y permanecer de igual forma al mismo tiempo. La mayoría de individuos están en una situación que se podría describir con lo que en cierta ocasión dijera el entrenador Lou Holtz: «No estamos donde queremos estar; tampoco estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no estamos donde solíamos estar».

Sin embargo, cuando se trata de crecer, el solo cambio no es suficiente. Si usted quiere ser mejor tendrá que cambiar en la dirección adecuada. La única manera de hacerlo es evaluándose a sí mismo y evaluando a sus compañeros de equipo. Esa es otra razón para tener un marcador. Este le da una continua información de retroalimentación. Competir sin tener un marcador es como jugar bolos sin bolos. Usted quizás trabaje arduamente, pero en realidad no sabe cómo le está yendo.

3. El marcador es esencial para tomar decisiones
Una vez que usted ha evaluado su situación, está listo para tomar decisiones. En el fútbol americano, el mariscal de campo utiliza la información que le dan los marcadores para decidir la jugada que debe seguir. En el béisbol, el marcador ayuda al entrenador a saber cuándo hacer intervenir a un lanzador de relevo. En el básquetbol se puede usar para decidir en qué momento pedir tiempo.

Eso sucedió en el caso de Disney. Al principio Eisner observó la empresa para comprender su situación general. Luego evaluó la eficacia de cada área individual. Solo entonces pudo tomar decisiones relacionadas con cómo volver a poner en marcha a Disney.

4. El marcador es esencial para hacer ajustesMientras más elevado sea el nivel en que usted y su equipo están compitiendo, menores serán los ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No obstante, el secreto de ganar está en hacer ajustes claves, y el marcador le ayudará a ver dónde se deben hacer.

Uno de los hombres de mi personal está empleando una clase única de marcador que le ayuda a hacer los ajustes necesarios para proseguir al siguiente nivel. Me refiero a Kevin Small, el presidente de INJOY. Kevin es de los que, con gran energía y entusiasmo, consiguen lo que se proponen. Puesto que es un líder joven, también tiene áreas débiles en las que debe trabajar. Para que le ayudara en esto contrató un profesor particular, quien lo aconseja, lo ayuda a llevar el marcador de su vida y lo hace responsable de su crecimiento. Esto en realidad lo está ayudando. Los pequeños ajustes que Kevin está haciendo lo están llevando a otro nivel y lo están acercando a la realización de su ya extraordinario potencial.

5. El marcador es esencial para ganar
A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador. ¿Cómo podría usted saber cuándo se está acabando el tiempo si no mira el marcador? ¿Cómo saber si debe ganar tiempo o perderlo sin un marcador como instrumento de medición? Si su deseo es manejar sin ninguna prisa, acompañado de algunos amigos, entonces no se debe preocupar por nada. Pero si su intención es ganar las quinientas millas de Indianápolis, ¡entonces usted y su equipo deberán saber cómo les está yendo!

Algunas organizaciones ven el marcador como un mal necesario. Otras intentan hacerle caso omiso; algo que no pueden hacer por mucho tiempo y aún tener buenos resultados en su profesión. Algunas organizaciones revisan el marcador como parte importante de su labor, para reconocer y aprovechar continuamente las oportunidades que las conducen a un éxito espectacular.
Gran tacto en un mundo de alta tecnología
Este es seguramente el caso de eBay. Personalmente no soy técnico. No tengo computadora (ni siquiera sé usarla), por tanto no he usado eBay. La primera vez que oí hablar de ella fue a través de unos amigos coleccionistas quienes, según ellos, lograban encontrar bienes deseados por medio de subastas que se realizaban en el Internet. Parecían divertirse, pero para decir la verdad, no les puse mucha atención. Luego comencé a ver artículos acerca de eBay en las páginas financieras y a leer acerca del presidente y director ejecutivo de la compañía, Meg Whitman.

eBay es una empresa de comercio electrónico que se especializa en conectar en línea a compradores y vendedores de bienes. Fue fundada por Pierre Omidyar en la sala de su casa en San José, California, en septiembre de 1995, con la idea de ayudar a las personas a encontrar objetos usados, extraños o coleccionables. La idea despegó y tuvo tanto éxito que Omidyar reconoció al poco tiempo que era demasiado para él. Fue entonces cuando contrató a Meg Whitman, quien tenía una maestría de Harvard en administración de empresas y una gran experiencia en dirección como administrador general, presidente y director ejecutivo de FTD, y primer vicepresidente de la compañía Walt Disney.

Un artículo de la revista Time explica de este modo el éxito de eBay:
Como intermediario en línea entre compradores y vendedores, eBay está construyendo un imperio que no ha tocado ladrillo ni cemento. Meg Whitman, … director ejecutivo de eBay, dice: «Si Buy.com quiebra, usted aún puede ir a Circuit City». Y puesto que el trabajo de eBay es conectar personas (no venderles productos), no se le endilga el costo de una estructura tradicional de ventas al por menor … «eBay es el único minorista electrónico que cumple realmente la promesa del Web», dice Faye Landes, un analista de comercio electrónico de Sanford C. Bernstein & Co.

La verdadera genialidad de eBay es su dominio de la ley del marcador. Constantemente hacen ajustes debido a que saben dónde se encuentran y esto los mantiene en la delantera. En el caso de eBay, el marcador son los deseos e intereses de sus clientes y sobre todo de sus clientes potenciales. Comprendiendo que a muchas personas les preocupan las transacciones monetarias por Internet, eBay hizo de la confiabilidad, la seguridad y la privacidad el sello característico de su empresa. Sabiendo que las personas querían obtener información específica acerca de los vendedores de mercancía en su sitio, eBay creó un sistema único de clasificación que permite a los suscriptores intercambiar información. Incluso la empresa creó un grupo especial de apreciación del consumidor, para que averiguara lo que las personas quieren.

Cómo aprender del clienteEn los últimos tres años eBay ha aprendido todo lo posible acerca de sus usuarios y de lo que estos desean, mientras toma el pulso de lo que pasa con las principales tendencias de consumo. La compañía ha pasado de ser un lugar de comercio de muñecas a ser un servicio multifacético de subastas que entre otros servicios ofrece:

• Un local especial para comerciar artículos difíciles de enviar
• Servicio mundial de subasta que cubre ciento cincuenta países (con una gran presencia en Europa)
• Un intercambio de productos y servicios de negocio a negocio
• Un lugar de subastas de automóviles
• Servicios de bienes raíces

En el 2000, cuando eBay vio que una compañía naciente llamada Half.com prosperaba vendiendo discos compactos, libros, películas y juegos de video, todo usado, a precios de colección, eBay compró la empresa y la agregó a sus propiedades.

El resultado es que eBay ha recibido gran reconocimiento y centenares de galardones, incluyendo Empresario del Año Business Week; Premio al minorista del año, concedido por E-Retailer; y el reconocimiento de Forbes como una de las cien empresas más dinámicas en Estados Unidos. En el 2000 tenía veintidós millones y medio de usuarios registrados, controlaba 80% del mercado de subastas en línea, y sus ingresos fueron de 430 millones de dólares (92% más que en 1999).

Mientras otras empresas basadas en el Internet están luchando para sobrevivir, y buscando maneras de tener finalmente utilidades, eBay parece lista a mantenerse creciendo y ganando. ¿Por qué? Porque siempre tiene la vista puesta en el marcador. Y el equipo puede hacer los ajustes cuando sabe dónde se encuentra. Esa es la Ley del Marcador.
De John C. Maxwell
2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos en concordancia, y esperamos lo mismo de quienes nos rodean.
3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos la información que nos afecta a todos; rápida y francamente trabajaremos para separar lo real de lo imaginario.
4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros. Ninguno de nosotros tolerará que alguno de nosotros lo haga. Dependeremos unos de otros en confianza.
5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos decir y haremos lo que decimos. Confiamos también en la palabra de los demás.
6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar del pánico al enfrentar tiempos difíciles. Siempre preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de retorcernos las manos.
7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos en serio. Haremos que nuestras normas sean más elevadas que los de nuestros oponentes más aguerridos, y agradaremos a nuestros seguidores agradándonos personalmente.
8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar y a nuestros compañeros como amigos. Pasamos demasiado tiempo juntos como para dejar que estas cosas vayan mal.
9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los demás muestren esa misma cualidad. Cuidaremos unos de otros sin expectativas.
10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente creemos que somos guardas de nuestros hermanos.
11. Somos estudiantes en UCS, y como tales lucharemos para graduarnos. Tomaremos en serio nuestro promedio de calificaciones de grado y esperamos que nuestros compañeros hagan lo mismo.
12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna cosa que hagamos. Para nosotros perder es vergonzoso, embarazoso y humillante. No existe excusa alguna por perder un partido de fútbol en UCS.

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