LA LEY DEL CATALIZADORLos equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
Los catalizadores son personas que logran lo que se propones, y aún más.
Definición de catalizadorLos catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aun más. Michael Jordan es el catalizador más grandioso que he tenido el privilegio de ver en acción. Según muchas personas (entre ellas yo), es el más extraordinario basquetbolista, no solo por su talento, capacidad atlética y comprensión del deporte sino también por su habilidad como catalizador. Su currículo como aficionado y profesional con los Toros de Chicago confirma tal habilidad:
• Gana el campeonato de primera división de la NCAA (1982)
• Nominado dos veces como el jugador universitario del año por The Sporting News (1983 y 1984)
• Recibe los premios Naismith y Wooden (1984)
• Gana dos medallas olímpicas de oro (1984 y 1992)
• Gana seis campeonatos de la NBA (1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998)
• Seleccionado el Novato del Año de la NBA en 1985
• Seleccionado para el equipo de Mejores Novatos de la NBA (1985)
• Seleccionado diez veces para el equipo de las Estrellas de toda la NBA (1987, 1988, 1989, 1990, 1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998)
• Tiene el récord de máximo anotador promedio en la profesión (31.5 puntos por partido)
• Tiene el récord en la NBA de más temporadas como máximo anotador de la liga (10)
• Tiene el récord en la NBA de más temporadas en la liga como puntero en canastas hechas (10) y tentativas (10)
• Tercero en la historia de la NBA como anotador (29,277), tercero en recuperaciones (2,306), y cuarto en canastas hechas (10,962)
• Nominado por la NBA como el jugador defensivo del año en 1985 (después de ser criticado de que era solamente un jugador ofensivo)
• Seleccionado ocho veces para el mejor equipo defensivo de toda la NBA (1988, 1989, 1990, 1991, 1993, 1997, 1998)
• Nominado cinco veces como el jugador más valioso de la NBA (1988, 1991, 1992, 1996, 1998)
• Nominado seis veces en las finales como el jugador más valioso de la NBA (1991, 1992, 1993, 1996 1997, 1998)
• Nominado como uno de los cincuenta jugadores más extraordinarios en la historia de la NBA.
Las estadísticas expresan la grandeza de Jordan, pero en realidad no manifiestan toda la historia. Para eso usted tendría que verlo en acción. Cuando era necesario sacar de apuros al equipo de los Toros, la pelota iba a Jordan. Cuando se necesitaba que un jugador hiciera el último lanzamiento para ganar un partido, la pelota iba a Jordan. Aun si el equipo necesitaba que todo marchara bien en los entrenamientos, la pelota iba a Jordan. Sin importar qué situación se presentara en la cancha, Jordan era capaz de poner al equipo en condiciones de ganar el partido. Ese siempre es el caso de los equipos campeones. Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan. Esa es la ley del catalizador.
Seguir haciendo que las cosas todavía sucedan
Como quizás usted sepa, Michael Jordan se ha retirado del básquetbol como jugador. Sin embargo, aún es parte del juego. A principios del año 2000 se convirtió en copropietario y presidente de operaciones basquetbolísticas de los Wizards de Washington. A la semana de ser parte de la organización, Jordan se puso una camiseta de los Wizards con el número veintitrés y se unió al club en un entrenamiento.
Tracy Murry, delantero de los Wizards que marcó a Jordan en algunas jugadas, comentó después: «Él definitivamente se mueve como siempre … escondiendo la pelota, anotando en salto, desvaneciéndose. Aun muestra el mismo juego, el cual no ha desaparecido».
Nadie esperaba que el talento de Jordan disminuyera, especialmente después de dos años de retiro. Pero su habilidad como catalizador tampoco había disminuido. Murry continuó: «Y tan pronto como entra a ese gimnasio, él comienza a decir boberías, lo que por supuesto hace que surja la intensidad».
La intensidad es lo que brinda todo catalizador. Un comentarista observó acerca de la visita de Jordan a la cancha: «Por tratarse de él, el entrenamiento de los Wizards se convirtió en algo más divertido y enérgico de lo que había sido».
He aquí la reacción de Jordan: «Esto es lo que deberíamos esperar todos los días. En realidad les digo que no deberían esperar que yo saliera para mostrar la energía que tuvieron hoy. Solo intenté mantener enfocado al equipo, desafiándolo, diciendo cualquier cosa que tuviera que decir.
Si sus miembros pueden jugar con firmeza contra mí, también pueden hacerlo contra cualquier otro. Fue divertido.
Eso es lo que siempre sucede con un catalizador. Diversión. Lo que más les gusta es revolucionar el equipo, lograr que se realicen las cosas, hacer lo que sea para llevar al equipo al siguiente nivel. Cuando un catalizador actúa así continuamente, el equipo se vuelve expectante, seguro, se crece y finalmente causa asombro. Esa es la ley del catalizador. ¡Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan!
Tres clases de jugadores
Un catalizador se vuelve crucial en momentos difíciles, ya sea que se trate del vendedor que logra la meta «imposible», el jugador que realiza la jugada magistral o el padre que lleva a su hijo a creer en sí mismo en un instante crítico en la vida. Un equipo no puede lograr sus metas más importantes, y ni siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador.
Mi experiencia con equipos me ha enseñado que lo aplicable a los deportes también se aplica a las relaciones de negocios, ministeriales y familiares. Cuando el tiempo se acaba y el juego está en peligro, en realidad solo hay tres clases de personas en un equipo:
1. Los individuos que no quieren la pelota
Algunas personas no tienen la capacidad de ser confiables para el equipo en situaciones de suma presión, y lo saben. En consecuencia no quieren la responsabilidad de llevar al equipo a la victoria. Y ésta no se les debería dar. Solo se les debe permitir jugar en sus áreas de fortaleza.2. Los individuos que quieren la pelota pero no deberían tenerlaUn segundo grupo contiene personas que no logran llevar al equipo a la victoria. El problema es que no saben que no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos jugadores es más grande que su talento. Esta clase de sujetos es peligrosa para un equipo.
3. Los individuos que quieren la pelota y deberían tenerla
El grupo final, el cual siempre es el más pequeño, consta de personas que quieren ser el «soporte» a la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos son los catalizadores.
Todo equipo necesita catalizadores si quiere tener alguna esperanza de ganar continuamente. Sin ellos hasta un equipo repleto de talentos no puede lograr el nivel más elevado. Vi esto con los Pieles Rojas de Atlanta a finales de la década de los noventa, y de nuevo en el 2000. Tenían los mejores lanzadores de inicio en el béisbol. Tenían firmes bateadores, fildeadores de primera plana, y gran talento en las reservas. Algunos miembros del equipo habían recibido reconocimientos de jugadores más valiosos de la liga o de novatos del año. Sin embargo, no tenían los jugadores catalizadores necesarios para convertirse en campeones de la serie mundial.
Características de un catalizador:Es fácil señalar un catalizador de equipo después de que ha influido en el grupo y lo ha llevado a la victoria, especialmente en el mundo de los deportes. Usted puede ver los momentos particulares en que la persona fue a un nivel totalmente nuevo y al mismo tiempo llevó allá al equipo. Pero, ¿cómo reconocer de antemano a un catalizador? ¿Cómo buscar personas catalizadoras para su equipo actual?
No importa qué tipo de «partido» juegue o en qué clase de equipo esté, usted puede estar seguro de que los catalizadores tienen ciertas características que los hacen diferentes de sus compañeros. He observado nueve cualidades que siempre se presentan en los catalizadores con quienes he interactuado. Ellas son:
1. Intuitivos
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Pueden reconocer una debilidad en un adversario. Pueden percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una jugada intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que sientan, son capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria.
La forma en que la intuición se manifiesta cambia según las diferentes clases de equipos. Eso tiene sentido debido a que la meta del grupo determina lo que el equipo valora. Otra razón es que esas personas son más intuitivas en sus áreas de fortaleza natural. De modo que el catalizador para un negocio pequeño podría ser un empresario que puede descubrir una oportunidad cuando nadie más está consciente de ella. Para un ministerio, o una organización sin ánimo de lucro, el catalizador podría ser una persona que reconoce instintivamente el liderazgo y puede reclutar voluntarios talentosos. Para un equipo de fútbol americano podría ser un mariscal de campo que siente que una defensa no se ha amoldado bien y hace la jugada con la que gana el partido. En cada caso la situación es distinta, pero el resultado es el mismo: un catalizador percibe una oportunidad, y en consecuencia el equipo se beneficia.
2. Comunicativos
Para mantener al equipo en movimiento, los catalizadores dicen cosas que otros miembros del equipo no dicen. A veces lo hacen para compartir con sus compañeros lo que han sentido instintivamente, y por consiguiente, ellos pueden estar mejor preparados para enfrentar el desafío. Otras veces su propósito es inspirar o incitar a otros miembros del equipo. Generalmente saben cuándo un compañero necesita un estímulo y cuándo necesita un puntapié.
Cada vez que usted vea un equipo que de repente cambia por completo, o sube su desempeño a otro nivel, verá a alguien en él hablando, dirigiendo e inspirando a los demás. Esto también se ve en líderes políticos fuertes. Personas como Churchill, Roosevelt y Kennedy cambiaron el mundo con sus palabras. Ellos fueron catalizadores, y los catalizadores comunican.
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son apasionados en lo que hacen, y quieren transmitir esa pasión a sus compañeros de equipo. A veces la pasión explota como una furia controlada para lograr objetivos en su área. Otras veces se manifiesta como un entusiasmo contagioso. Sin embargo, como sea que se presente, esta puede inspirar a un equipo hacia la victoria.
El legendario jugador de béisbol Pete Rose de los Rojos de Cincinati fue uno de los grandes catalizadores de su deporte en el siglo veinte. Una vez le preguntaron qué es lo principal en un jugador de béisbol: sus ojos, sus piernas o sus brazos. La respuesta de Rose fue contundente: «Ninguna de esas cosas. Cuando su entusiasmo aflora es que se vuelve completamente un jugador». Y también un completo catalizador.
4. TalentososLos catalizadores son capaces de hacer lo que otros no pueden hacer. Eso se debe a que su talento es tan fuerte como su pasión. Las personas rara vez se vuelven catalizadoras fuera de un área de pericia y talento. Eso ocurre por dos razones principales. La primera es que el talento sabe lo que se necesita para ganar. Usted no puede llevar al equipo al siguiente nivel cuando no ha llegado a dominar las habilidades necesarias para triunfar en un nivel personal. Esto no sucede por casualidad.
La segunda razón por la que las personas deban tener talento en un área en la que anhelan ser catalizadoras es que parte de serlo es influir en otros miembros del equipo. Usted no puede hacer eso si no tiene credibilidad entre ellos debido a su bajo rendimiento personal. Parte de ser un catalizador es compartir sus dones con otros para hacerlos mejorar. No se puede dar lo que se no se tiene.
5. Creativos
Otra cualidad que se encuentra comúnmente en los catalizadores es la creatividad. Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la mayoría de los miembros del equipo pueden hacer cosas de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo diferente que sus compañeros. Constantemente están buscando maneras innovadoras de hacer las cosas.
Carl Mays afirma que «la creatividad implica tomar lo que usted tiene, dónde usted esté, y sacar lo mejor de eso». Algunas veces lo que planifican puede cambiar el ritmo de un juego. Otras veces su habilidad de volver a escribir las reglas cambia toda la manera en que el juego en realidad se está desenvolviendo.
6. IniciativosMe gustan las personas creativas, y con el paso de los años he trabajado con muchas. Es más, me considero creativo, especialmente en las áreas de escribir y enseñar. Pero mi experiencia con individuos creativos me ha enseñado algo acerca de ellos: aunque todos tienen más que suficientes ideas, no todos son buenos en poner en práctica esos pensamientos creativos.
Los catalizadores no tienen este problema. Hacen cosas que otros no pueden hacer. No solamente son creativos en su modo de pensar, son disciplinados en sus acciones. Se deleitan en hacer que las cosas sucedan. Por tanto actúan. En consecuencia, cuando se mueven, hacen mover al equipo.
7. ResponsablesLos catalizadores tienen dones que otros no tienen. Mi amigo Truett Cathy, fundador de Chik-fil-A, tiene un dicho: «Si se ha de hacer, que dependa de mí». Ese muy bien podría ser el lema de todos los catalizadores.
No hace mucho tiempo apareció un comercial en televisión que mostraba un par de asesores aconsejando al ejecutivo en jefe de una compañía sobre cómo podría llevar su empresa al siguiente nivel. El consejo era sobre cómo se podría revisar el sistema de computación de la compañía, cómo se podría mejorar el sistema de distribución, y cómo se podrían cambiar los canales de mercadeo para hacer más eficiente y rentable a la empresa.
El ejecutivo en jefe escuchó con atención todo lo que le decían, y finalmente sonrió y dijo: «Me gusta. Pues bien, háganlo».
Los asesores se miraron confundidos por un instante, y uno de ellos balbució: «En realidad no hacemos lo que recomendamos».
Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se responsabilizan de hacer que se cumpla.
8. Generosos
Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las verdaderas señales de que las personas toman responsabilidad es su disposición de dar de sí mismas para realizar algo. Los catalizadores muestran esa cualidad. Están preparados para usar sus recursos con el fin de mejorar al equipo, ya sea que eso signifique dar tiempo, gastar dinero, sacrificar ganancias personales, etc.
Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se responsabilizan de hacer que se cumpla.
Un gran ejemplo de alguien que se entrega por el equipo se puede encontrar en la vida del hombre de negocios neoyorquino Eugene Lang. El 25 de junio de 1981, Lang habló ante sesenta y un graduados de sexto grado en la escuela primaria número 121 de Harlem Oriental, de la cual él se había graduado décadas antes. Lang sabía que de acuerdo a las estadísticas, 75% de estos chicos probablemente abandonarían sus estudios durante los seis años siguientes y no se graduarían del bachillerato. Él deseaba hacer algo que cambiara eso.
Lang comenzó por animar a los estudiantes a estudiar duro, diciéndoles que si lo hacían les seguiría el triunfo. Pero luego, sin pensarlo, pasó de asesor a catalizador. Prometió a esos muchachos que si se mantenían fieles y se graduaban del colegio, él le daría a cada uno de ellos becas en dinero para la universidad. Esa promesa fue el inicio de lo que llegó a ser el programa «Tengo un Sueño».
Cuatro años después todos los sesenta y un estudiantes aun estaban en el colegio. Dos años más tarde, 90% de los cincuenta y cuatro muchachos que permanecían en contacto con Land se graduaron del colegio, y dos tercios de ellos fueron a la universidad. Hoy día Tengo un Sueño patrocina ciento sesenta proyectos en cincuenta y siete ciudades, y afecta las vidas de diez mil muchachos y todo porque Lang decidió convertirse en un catalizador.2
9. Influyentes
Por último, los catalizadores son capaces de conducir a sus compañeros de equipo en una manera que otros no pueden. Los miembros del equipo seguirán a un catalizador aun cuando no reaccionen ante nadie más. En el caso de un miembro del equipo muy talentoso que no esté especialmente dotado en liderazgo, puede en cambio ser un catalizador eficaz en un área de pericia. Sin embargo, las personas con capacidad natural de liderazgo influirán más allá de su propio equipo.
Michael Jordan es de nuevo un ejemplo extraordinario. Es obvio que influyó en sus compañeros de equipo en Chicago. Pero su influencia se extendió más allá de los Toros. Disfruté eso de primera mano este año en el partido de las Estrellas de la NBA. Antes del juego tuve el placer de predicar en la capilla a jugadores y dirigentes, y más tarde pasé un tiempo con los árbitros que habían sido seleccionados como jueces. Durante mi plática con ellos les pregunté a qué jugador respetaban más por su sinceridad. Su respuesta fue Michael Jordan.
Uno de los árbitros narró entonces que en un juego cerrado, Danny Ainge, cuyo equipo estaba jugando contra los Toros, hizo un lanzamiento casi desde la línea de los tres puntos. Los jueces solo le dieron dos puntos por la canasta, puesto que no estaban seguros si el jugador estaba fuera de la línea de los tres puntos. Cuando se pidió un tiempo inmediatamente después del lanzamiento, uno de los árbitros preguntó a Jordan si la canasta del adversario había sido un tiro de tres puntos. Jordan indicó que así fue. Dieron a Ainge los tres puntos. La integridad y la influencia de Jordan hizo que ellos cambiaran radicalmente su determinación.
Cuando usted vea muchas de esas nueve cualidades en alguien de su equipo, anímese. Cuando vengan tiempos difíciles, él o ella probablemente entrará en un nivel completamente nuevo de desempeño, y también intentará llevar allá al equipo.
Mi individuo a quién acudir
En mi empresa, el Grupo INJOY, tengo una cantidad de miembros del equipo que son catalizadores dentro de la organización. Sin embargo, ninguno es más fuerte que Dave Sutherland, el ejecutivo en jefe.
Dave entró a la junta en 1994 como presidente de ISS, el departamento del Grupo INJOY que ayuda a las iglesias a levantar fondos por medio de campañas de capitalización. Exactamente antes de que él llegara a la junta yo había tenido serias intenciones de cerrar ese brazo de la organización. ISS no se estaba sosteniendo económicamente, estaba drenando tiempo y recursos de otras áreas más productivas de la compañía, y no estaba logrando la influencia positiva que yo esperaba. Sin embargo, pensé que el liderazgo de Dave Sutherland podría marcar una diferencia. Comencé a ver progresos en ISS al poco tiempo de haberlo contratado.
Al segundo año de estar Dave conmigo, la compañía tenía algunas metas muy agresivas. Ese año el objetivo de la empresa había sido asociarse con ochenta iglesias, más del doble de las que habíamos tenido el año anterior. Cada una de esas asociaciones solo podían llegar después de una presentación personal al consejo de una iglesia y de su aceptación de nuestra oferta de ayuda.
Un día durante la primera semana de diciembre me detuve en la oficina de Dave y hablé con su esposa Roxine, quien trabaja con Dave como su asistente. Yo no había visto a Dave por algún tiempo, así que pregunté dónde estaba.
—Está viajando haciendo una presentación—contestó Roxine.
Pensé que era un poco extraño porque la empresa tenía varias personas claves cuyo trabajo era hacer las presentaciones a las iglesias.
—¿De viaje? ¿Cuándo regresará?—pregunté.
—Veamos—dijo ella—. Cuando salió el lunes siguiente al Día de Acción de Gracias aun necesitábamos veinticuatro iglesias para alcanzar nuestra meta. Dave dijo que no volvería a casa hasta alcanzarla.
Dave logró la meta. Estuvo viajando hasta el 19 de diciembre. Pero esa no fue una gran sorpresa. Mi escritor, Charlie Wetzel, me había dicho que Dave, en su carrera de ventas y mercadotecnia, NUNCA había dejado de cumplir una meta. Ni una sola vez.
Esa clase de tenacidad y capacidad sirven muy bien a Dave. Pero también sirven al equipo. Por alcanzar esa meta, Dave convirtió ese año a cada persona del equipo en un ganador. Todos en la empresa utilizaron ese ímpetu que él creó para llevar a ISS a un nivel totalmente nuevo. Un año después ISS llegó a ser la segunda compañía de su clase más grande en el mundo. Además, para fines del año 2000 había ayudado a más de mil iglesias en todos los Estados Unidos a levantar fondos por más de mil millones de dólares.
Cuando usted tiene un Michael Jordan, un Eugene Lang o un Dave Sutherland, su equipo siempre tiene una oportunidad de ganar. Ellos son individuos que logran lo que se proponen y aun más. ¿Por qué es importante eso? Porque los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan. Sin ellos, un equipo nunca alcanzará su potencial. Esa es la verdad de la ley del catalizador.
LA LEY DE LA BRÚJULA.
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo IBM ha sido por casi cien años una roca del comercio estadounidense que permanece firme en un torrente de competencia. Incluso durante la depresión de la década de los treinta, mientras miles de empresas desaparecieron, IBM se mantuvo en crecimiento. El origen de su fortaleza fue la innovación comercial y tecnológica.
Introducción tecnológicaIBM abrió camino durante medio siglo en el renglón de computadoras, comenzando en la década de los cuarenta con su Mark I. En las décadas de los cincuenta y sesenta presentó innovación tras innovación. Para 1971 recibía ingresos anuales de ocho mil millones de dólares y empleaba a doscientas setenta mil personas. Cuando la gente pensaba en compañías de primer orden, lo más probable es que IBM llegara a sus mentes.
Pero a pesar de su historia de logros, IBM se vio en apuros a finales de la década de los ochenta y principios de los noventa. La empresa se había mostrado lenta durante una década para reaccionar a los cambios tecnológicos. Como resultado, para 1991 sufría ocho mil millones de dólares por año en pérdidas. Aunque luchaba por volver a ganar terreno tecnológicamente, la imagen de los clientes hacia la empresa era la más baja de todos los tiempos. Quienes una vez vieron una IBM dominante, la veían ahora completamente perdida en la historia, como un dinosaurio moviéndose lentamente entre nuevas compañías que se movían como chitas. Si no cambiaba algo, la empresa estaría en graves problemas.
Entonces IBM contrató en 1993 un nuevo ejecutivo en jefe, Lou Gerstner, quien rápidamente comenzó a reclutar miembros claves para su equipo: el comité ejecutivo. Quizás la contratación más importante fue Abby Kohnstamm, a quien llamó como primera vicepresidente de comercialización.
La presentación de una brújulaKohnstamm estaba ansiosa por empezar. Ella creía que los productos de la compañía eran suficientemente buenos, pero su comercialización era deficiente. Lo que encontró al llegar a IBM era peor de lo que había esperado. La empresa no solo fallaba en atender con eficacia a los clientes; cuando llegó al departamento de comercialización, los empleados ni siquiera estaban seguros de lo que hacían, ni por qué lo hacían. Por ejemplo, cuando Kohnstamm preguntó cuántos empleados había en la división comercial no pudo conseguir la misma respuesta de dos empleados. Greg Farrell de USA Today describió la situación: «La compañía era una organización fragmentada y descentralizada con más de una docena de negocios cuasiautónomos y setenta agencias de publicidad asociadas en todo el mundo».
Kohnstamm despidió de inmediato a todas esas agencias y contrató una que las reemplazara: Ogilvy & Mather Worldwide. Ella quería darle a todo el equipo IBM una temática unificada para el hardware, el software y los servicios que ofrecían. Al poco tiempo lo había conseguido. La compañía adoptó el concepto de «comercio electrónico». Kohnstamm afirma: «El comercio electrónico es el único punto central para la empresa, es el único y mayor esfuerzo de mercadeo jamás emprendido por IBM».
La visión pareció estar funcionando. Steve Gardner, propietario de una agencia de publicidad que una vez promocionara Compaq, dice: «Lo más sensacional acerca del comercio electrónico fue que transformó a IBM de estar rezagada a ser líder en el espacio del Internet sin ningún cambio verdadero en sus líneas de productos o servicios. Ese es un logro asombroso».
La IBM que una vez estuviera en apuros, tenía ahora renovada dirección y confianza. Bill Etherington, primer vicepresidente y ejecutivo de la división de ventas y distribución, dice que el enfoque de mercadeo tuvo un efecto increíblemente positivo en los empleados de IBM. Y él debe saber lo que dice, pues ha estado en la compañía por treinta y seis años. Etherington afirma: «Todos nos entusiasmamos con esta maravillosa campaña, que era ventajosa y proyectaba a la empresa bajo una luz mucho más moderna».4 Maureen McGuire, vicepresidente de comunicaciones en comercialización está de acuerdo. Ella afirma: «La campaña ha impulsado a los empleados. Estamos tratando de llegar a todas esas personas para entonar la misma canción y leer del mismo libro». Ese es un gran logro para una compañía que no había cantado por mucho tiempo. Y eso es exactamente lo que deseo mostrarle a usted: la visión da confianza y dirección a los miembros del equipo. Esa es la ley de la brújula.
No se pierda
¿Ha sido usted alguna vez parte de un equipo que no parecía mostrar algún progreso? Tal vez el grupo estaba lleno de talento, recursos y oportunidades, y sus miembros se llevaban bien, ¡pero sencillamente no iban a ninguna parte! Si ese ha sido su caso, hay una gran posibilidad de que la situación fuera ocasionada por la falta de visión.
Una gran visión antecede a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le dé dirección. Si no la tiene, entonces es probable que el grupo sufra la suerte expresada por Yogi Berra, del salón de las estrellas del béisbol: «Usted debe tener mucho cuidado si no sabe adónde está yendo, porque quizás no llegue allá». A un equipo sin visión en el peor de los casos le falta propósito. En el mejor de los casos está sujeto a los asuntos personales (en ocasiones egoístas) de sus compañeros. Cuando esos asuntos se oponen, se socavan la energía y la dirección del equipo. Por otra parte, un equipo que adopta una visión se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dónde se le conduce y por qué está yendo hacia allá.
Una gran visión antecede a un gran logro.
El jefe de batalla Bernard Montgomery, un gran líder de tropas durante la Segunda Guerra Mundial y llamado un «general que servía como soldado», escribió que «antes de entrar en batalla, todo soldado debe saber cómo la pequeña batalla que va a pelear calza dentro del panorama más grande, y cómo el éxito de su pelea influirá en la batalla como un todo». Las personas en el equipo deben saber por qué están luchando. De otra manera el equipo se mete en problemas.
La responsabilidad del líder
El jefe de batalla Montgomery era hábil para comunicarse con los soldados de su equipo, mientras les proyectaba la visión para sus batallas. Esa habilidad le dio grandes victorias. Comprendía que los líderes deben ser proyectadores de visión. El escritor Ezra Earl Jones señala:
Los líderes no tienen que ser los más grandes visionarios. La visión puede venir de cualquiera. Sin embargo, los líderes deben plantear la visión. También deben mantenerla ante las personas y recordarles el progreso que se está haciendo en el logro de la visión. De otra manera las personas podrían suponer que están fallando y renunciar.
Si usted dirige su equipo, entonces es responsable de identificar una visión respetable y convincente, y de expresarla a sus integrantes. No obstante, aunque usted no sea el líder, la identificación de una visión convincente es de gran importancia. Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro de que usted y sus compañeros están yendo en la dirección correcta si no conoce la visión del equipo. Si usted no ha examinado la visión a la luz de sus fortalezas, convicciones y propósitos, ni siquiera puede estar seguro de que el equipo en el que usted está es el adecuado. ¡La visión debe ser convincente para todos los miembros del equipo!
¡revise su brújula!
¿Cómo mide usted una visión? ¿Cómo sabe si es respetable y convincente? Revisando su brújula. Todo equipo necesita una. Es más, todo equipo necesita varias. Déle una mirada a las siguientes seis «brújulas». Cada una se debe examinar antes de que un equipo emprenda cualquier clase de viaje.
La visión de un equipo debe estar alineada con una:
1. Brújula moral (mirar por encima)El millonario filántropo Andrew Carnegie afirmó: «Un negocio rara vez se engrandece, a menos que se base en la más estricta integridad». Esto se aplica a cualquier esfuerzo. Solo hay un norte verdadero. Si su brújula está señalando cualquier otra dirección, su equipo está yendo por el camino equivocado.
Una brújula moral da integridad a la visión. Ayuda a todas las personas del equipo a revisar sus motivaciones y a asegurarse de que están trabajando por las razones correctas. También da credibilidad a los líderes que proyectan la visión, pero solo si ellos muestran los valores que se espera que el equipo adopte. Cuando lo hacen, alimentan la visión para que se mantenga en rumbo.
2. Brújula intuitiva (mirar hacia dentro)
En tanto que la integridad alimenta la visión, la pasión produce fuego. Y el verdadero fuego de la pasión y la convicción solo viene de adentro.
Jame Kouzes y Barry Posner explican en The Leadership Challenge [El desafío del liderazgo] que «las visiones surgen de nuestra intuición. Si la necesidad es la madre de la invención, la intuición es la madre de la visión. La experiencia alimenta nuestra intuición y realza nuestra percepción». Una visión debe resonar profundamente dentro del líder del equipo. Luego debe resonar dentro de los miembros del equipo, a quienes se les pedirá trabajar duro para llevarla a buen término. Sin embargo, ese es el valor de tal pasión intuitiva, que brinda la clase de calor que quema a los comprometidos y fríe a los no comprometidos.
«Un negocio rara vez se engrandece, a menos que se base en la más estricta integridad»
—andrew carnegie
3. Brújula histórica (mirar hacia atrás)
Cuando yo vivía en la Indiana rural aprendí este viejo adagio: «No retires la cerca antes de saber por qué está ahí». Uno nunca sabe: ¡podría haber un toro al otro lado! Una visión convincente debe cimentarse en el pasado, no declinarlo. Debe hacer uso positivo de todo lo que los equipos anteriores contribuyeron a la organización.
En cualquier momento en que usted proyecte una visión debe crear una conexión entre el pasado, el presente y el futuro. Debe juntarlos. La gente no alcanzará el futuro a menos que haya tenido contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial del equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en la organización sienten que se les valora. (Aunque ya no sean las estrellas.) Al mismo tiempo, el personal más reciente recibe una sensación de seguridad, sabiendo que la visión actual se edifica en el pasado y conduce al futuro.
La gente no alcanzará el futuro a menos que haya tenido contacto con el pasado.
¿Cuál es la mejor manera de hacer eso? Narrando historias. Los principios se pueden perder en las mentes de las personas, pero las historias permanecen. Estas brindan relaciones a la visión. Narre anécdotas del pasado que den una sensación de historia. Además cuente historias acerca de las cosas emocionantes que están ocurriendo ahora entre los miembros del equipo. También narre la historia de cómo será el día en que el equipo cumpla la visión. Las historias son como tachuelas que ayudan a mantener una visión frente a las personas.
4. Brújula direccional (mirar hacia adelante)
El poeta Henry David Thoreau escribió: «Si alguien avanza confiadamente en la dirección de sus sueños, y se esfuerza por vivir la vida que se ha imaginado, se encontrará con el éxito que no se esperaba en horas normales». Como ya lo mencioné, la visión da dirección al equipo. Parte de esa dirección viene de una sensación de propósito. Otra parte viene de tener metas, lo cual da objetivo a la visión.
Una meta sirve de gran motivación al equipo. El árbitro de la NFL Jim Tunney habló de esto cuando dijo: «¿Por qué llamamos a esto una línea de meta? Porque once personas en el equipo ofensivo se esfuerzan por un solo propósito: pasar el balón a través de ella. Todos tienen una tarea específica: el mariscal de campo, el receptor, cada jugador ofensivo, todo jugador sabe exactamente cuál es su asignación. Hasta la defensa también tiene sus metas: evitar que la ofensiva cumpla su propósito».
5. Brújula estratégica (mirar alrededor)
Una meta no hará mucho bien al equipo sin los pasos para lograrla. La visión sin estrategia es un poco más que soñar despierto. Así lo observó Vincent Abner: «La visión no es suficiente, se debe combinar con aventura. No es suficiente mirar los escalones de arriba; debemos subir las escaleras».
El valor de una estrategia es que esta lleva el proceso hacia la visión. Identifica los recursos y moviliza a los miembros del equipo. Las personas necesitan más que información e inspiración. Necesitan instrucción acerca de qué hacer para que la visión se vuelva realidad, además de un camino para lograrla. Una estrategia provee eso.
6. Brújula visionaria (mirar más allá)
Finalmente la visión del equipo debe mirar más allá de las circunstancias presentes y de cualquier deficiencia obvia de los compañeros de equipo actuales, para ver el potencial del equipo. Una visión verdaderamente grandiosa dice al equipo lo que puede llegar a ser si realmente vive sus valores y trabaja según las normas más elevadas.
Si usted es el líder de su equipo, hacer que las personas alcancen su potencial significa desafiarlas. Como usted sabe, una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan y otra es hacer que crezcan. Uno de los aspectos acerca de tener una visión trascendental es que «exige» al equipo.
Sin un desafío muchas personas tienden a caer o consumirse. Charles Noble observó: «Usted debe tener una visión de gran alcance para evitar frustrarse por los fracasos de poco alcance». Eso es cierto. La visión ayuda a la gente con motivación. Eso puede ser de suma importancia para individuos verdaderamente talentosos. Ellos a veces luchan con la falta de deseos. Por eso es que un gran artista como Miguel Ángel oró: «Señor, concédeme que siempre desee más de lo que puedo lograr». Una brújula visionaria responde esa oración.
«Usted debe tener una visión de gran alcance para evitar frustrarse por los fracasos de poco alcance».
—charles noble
Alguien dijo que solamente las personas que pueden ver lo invisible logran hacer lo imposible. Eso muestra el valor de la visión. Pero también indica que la visión puede ser una cualidad difícil de alcanzar. Si usted puede medir con confianza la visión de su equipo de acuerdo con estas seis «brújulas», y las encuentra todas alineadas en la dirección adecuada, entonces su equipo posee muy buenas posibilidades de tener éxito, y de no equivocarse. Para un equipo no solo es imposible crecer sin visión, ni siquiera puede sobrevivir sin ella. Las palabras del rey Salomón del antiguo Israel, considerado como el hombre más sabio que ha existido, son ciertas: «Donde no hay visión, el pueblo se extravía».5 La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo, dos cosas que no pueden tener sin ella. Esa es la naturaleza crítica de la ley de la brújula.
Uno de los mejores equipos del mundo
Las personas a menudo piensan que la visión es la señal para el logro de una meta muy específica. Aunque eso es con frecuencia cierto, la visión no siempre tiene que ser así de estrecha.
A veces da dirección y valores que son firmes, pero los logros posibles que se pueden conquistar quedan de alguna manera indefinidos. Cuando ese es el caso, y sin embargo la visión es fuerte en su guianza, se puede crear una atmósfera de equipo donde los miembros creen que el cielo es el límite.
Eso es lo que está sucediendo en Enron. En los últimos años la compañía global de energía ha alcanzado su plenitud y ha recibido increíble reconocimiento por sus esfuerzos. Por ejemplo, he aquí algunas honras que ha recibido:
• Puesto veinticinco de la revista Fortune en la lista mundial de las compañías más admiradas (2000)
• Puesto veintinueve de la revista Fortune en la lista de compañías de más rápido crecimiento (2000)
• Nombrada cinco veces por la revista Fortune en la lista de compañías más innovadoras (1996–2000)
• Nombrada dos veces por la revista Fortune en la lista de las cien mejores compañías estadounidenses en las cuales trabajar (1999–2000)
• Nombrada en la lista de mejores compañías globales del mundo de Global Finance
• Nombrada la primera compañía eléctrica del mundo por Forbes Global Business (1999)
• Honrada en la encuesta anual de Sales & Marketing Management por tener la mejor fuerza de ventas de Estados Unidos
• Incluida en la revista Wired como una de las cuarenta compañías nuevas de menor riesgo (1999)
Si usted no lee las páginas financieras, o su campo no es la energía, quizás no le diga mucho el nombre Enron (a menos que sea fanático de los Astros de Houston, puesto que el nuevo diamante de béisbol del equipo se llama el Campo Enron). La empresa se formó en 1985, cuando Houston Natural Gas (HNG) e Internorth Inc., de Omaha, se fusionaron para formar una nueva compañía. Hicieron esta transacción al reducirse las regulaciones gubernamentales en la industria de la energía, las cuales les permitían cambiar de simples comerciantes de gas natural a ser también transportadores del combustible. Debido a eso las compañías en el negocio de gas natural necesitaban acceder a las reservas. Al fusionarse las dos empresas, el vocero Don Wright concluyó: «Estamos de frontera a frontera y de costa a costa. Ahora podemos intercambiar gas desde cualquier lugar en los Estados Unidos. Usted no puede hacer esto como un negocio regional o de varios estados».6
Una compañía, pero ¿también un equipo?Cuando las dos compañías se unieron, su personal no experimentó una fácil transición. Fue como tratar de mezclar aceite y agua. Sus bases estaban en dos localidades distintas: Houston y Omaha. Tenían muy distintos ambientes empresariales: la administración de HNG era práctica, mientras la de Internorth era descentralizada. Además los ejecutivos de las empresas tampoco se relacionaron muy bien: los líderes de HNG eran innovadores y estaban en sus cuarenta, mientras los de Internorth eran tradicionalistas y sus edades oscilaban entre los cincuenta y los sesenta años. Se convirtieron en una compañía, pero la duda que permanecía era si podrían volverse un equipo unificado.
Ken Lay de HNG, quien en ese entonces tenía cuarenta y dos años, recibió al poco tiempo la tarea de dirigir la compañía y unificar los dos equipos. Después de trabajar en eso por casi un año, Lay reconoció que «unir las empresas fue más difícil de lo que había creído». Para hacer bien el trabajo, él deseaba mayor autoridad para efectuar cambios y unir el equipo. La junta le dijo que podía tener esa autoridad si estaba dispuesto a renunciar a su contrato de empleo (que le significaba una excelente remuneración). Lay rompió gustosamente su contrato.
Dirección confiada hacia innovación futuraLa visión de Enron era desde el principio convertirse en el primer gasoducto natural en Norteamérica, lo cual logró. Una década después su anhelo era convertirse en la empresa de energía líder en el mundo. Se puede argumentar que también lo consiguió. Pero lo que ha emergido con los años es una visión mucho más amplia. Tal visión se deriva de sus valores: sus empresarios creen que su activo más valioso lo constituyen las personas del equipo, y la cualidad que más buscan es la innovación. Jeff Skilling, el más alto ejecutivo de Enron, lo dice así: «Usted siempre debe valorar la capacidad de movimiento y de cambio, porque eso crea opciones, y las opciones son valiosas … Prefiero un individuo inteligente a cualquier activo».
Una visión de innovación y de establecimiento de valores en el personal ha valido la pena para Enron. Los ingresos de la compañía en el 2000 fueron de ciento un mil millones de dólares y sus activos de cincuenta y tres mil millones. Además, más del 40% del valor del mercado de Enron llegó de negocios que tenían menos de tres años de existencia.8 Y la renovación voluntaria de empleados en la empresa es un notable 6%.
Quizás el ejemplo más grandioso del fortalecimiento de la visión de Enron es la historia de su entrada a la actividad comercial en línea de gas natural y electricidad llamada EnronOnline en 1999. Fue creación de Loise Kitchen, quien era entonces la directora europea de la actividad comercial para Enron. Ella colaboró con Greg Whalley de Enron Norteamérica y John Sherriff, jefe de Enron Europa. Trabajaron juntos por siete meses en la iniciativa de 15 millones de dólares para hacer de Enron un agente en línea de materias primas. Lo más asombroso del caso es que Jeff Skilling, presidente y COO de Enron, ni siquiera supo algo acerca de la aventura multimillonaria hasta dos meses antes del lanzamiento. ¿El resultado? Hizo de Enron la compañía de comercio electrónico más grande del mundo.
¿En qué clase de empresa los empleados tienen la confianza y la habilidad de hacer tales cosas? En una que practica la ley de la brújula. La seguridad y la libertad vienen de la clase de visión comunicada por Enron. La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo. Cuando los miembros del equipo tienen confianza y dirección pueden desarrollar su potencial y pasar a un nivel totalmente nuevo.
LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
Las malas actitudes arruinan al equipo
Cuando era niño me gustaba el básquetbol. Todo empezó en cuarto grado, cuando vi un partido de básquetbol universitario por primera vez. Me cautivó. Poco después papá puso en el garaje un tablero con canasta para que yo jugara. Desde ese día hasta que entré a la universidad se me podía ver generalmente practicando mi lanzamiento y jugando en esa pequeña cancha casera.
Para cuando entré a la universidad me había vuelto un buen jugador. Me inicié en el equipo juvenil como novato y cuando estaba en segundo año nuestro equipo tenía un récord de 15–3, el cual era mejor que el universitario. Nos sentíamos orgullosos (quizás demasiado). Digo esto por algo que ocurrió en mi segundo año en el colegio.
Una de las tradiciones del equipo era que nuestro entrenador, Don Neff, diera boletos de básquetbol del Estado de Ohio a algunos de los jugadores que habían rendido especialmente bien durante la temporada. Esos jugadores eran casi siempre de los últimos años y estaban siempre en el equipo universitario. Sin embargo, ese año fui uno de los jugadores a los que se les ofrecieron boletos. ¿Cuál fue mi respuesta? ¿Estaba agradecido y fui humilde por el reconocimiento del entrenador Neff? No, le manifesté que debería a los jugadores juveniles jugar contra los universitarios por todos los boletos. Sobra decir que él no permitió que se jugara ese partido.
Al año siguiente los críticos que seguían el básquetbol universitario en Ohio pensaron que nuestro equipo tenía oportunidad de ganar el campeonato estatal en nuestra división. Me imagino que se fijaron en los jugadores que volvieron como mayores del equipo universitario del año anterior, y veían el talento que estaría saliendo de los juveniles, por lo que se imaginaron que seríamos un puntal. Y teníamos mucho talento. ¿Cuántos equipos de colegio a finales de la década de los sesenta podían asegurar que casi todos los jugadores podían hacer caer bruscamente el balón por encima de la canasta? Sin embargo, la temporada resultó muy diferente de las expectativas de todos.
De mal en peor
El equipo tuvo problemas desde el principio de la temporada. Éramos dos en el equipo juvenil que teníamos el talento de iniciadores: John Thomas, quien era el mejor rebotador del equipo, y yo, el mejor encestador. Pensamos que el tiempo de juego se debería basar estrictamente en la habilidad, y nos imaginamos que merecíamos nuestro lugar en el equipo. Los mayores, que el año anterior también habían tenido que sentarse detras de los mayores de ese año, pensaban que debíamos pagar el precio y esperar.
Lo que comenzó el año anterior como una rivalidad entre el equipo juvenil y el universitario se convirtió en una guerra entre los juveniles y los mayores. Cuando practicábamos, la refriega era de unos contra los otros. En los partidos, los mayores no hacían pases a los juveniles y viceversa. Hasta llegamos a juzgar nuestro éxito, no porque el equipo ganara o perdiera, sino porque las estadísticas de los juveniles eran mejores que las de los mayores. Si anotábamos más, pasábamos más o ganábamos más rebotes que los mayores, entonces pensábamos que habíamos «ganado» el partido, sin que importara el resultado contra nuestro adversario.
Las batallas eran tan feroces que al poco tiempo los juveniles y los mayores ni siquiera trabajaban juntos en la cancha durante los partidos. El entrenador Neff debió separarnos. Los mayores iniciaban, y cuando se hacía necesaria una sustitución, él no ponía a jugar a un juvenil sino a cinco. Nos convertimos en dos equipos de turno.
No recuerdo exactamente quién inició la rivalidad que dividía nuestro equipo, pero sí recuerdo que John Thomas y yo la adoptamos desde el principio. Siempre he sido un líder, y cumplí mi parte de influir en los demás compañeros del equipo. Por desgracia, debo confesar que llevé a los juveniles en la dirección equivocada.
Lo que comenzó como una mala actitud en uno o dos jugadores hizo que la situación se volviera un caos para todos. Para cuando estábamos en lo más reñido del programa hasta los jugadores que no querían tomar parte en la rivalidad se afectaban. La temporada fue un desastre. Al final terminamos con un puntaje mediocre y nunca nos acercamos a lo mejor de nuestro potencial. Esto es solo para mostrarle a usted que las malas actitudes arruinan al equipo. Esa es la ley de la manzana podrida.
El talento no es suficienteUna de las lecciones que aprendí de mi experiencia de básquetbol en el colegio es que el talento no es suficiente para llevar a un equipo al éxito. Por supuesto, usted sí necesita talento. Mi amigo Lou Holtz, el extraordinario entrenador de fútbol americano universitario, comentó: «Se deben tener grandes atletas para ganar … No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos». Se necesita mucho más que personas talentosas para ganar.
Mi equipo del colegio estaba repleto de talento, y si eso fuera suficiente habríamos sido campeones estatales. Pero nuestro equipo también estaba lleno de malas actitudes. Usted sabe quién ganó al fin la batalla entre el talento y la actitud. Quizás por eso hoy día comprendo la importancia de una actitud positiva y he puesto gran énfasis en ella para mí mismo, para mis hijos cuando se estaban criando, y para los equipos que dirijo.
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su fracaso.
Hace años escribí algo acerca de la actitud para La actitud triunfadora. Me gustaría compartirlo con usted. Dice así:
La actitud …
Es la «relacionista pública» de nuestro verdadero yo.
Sus raíces son internas pero sus frutos son externos.
Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.
Es más sincera y congruente que nuestras palabras.
Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.
Es algo que acerca a las personas hacia nosotroso las repele.
No se satisface a menos que se exprese.
Es la bibliotecaria de nuestro pasado.
Es el vocero de nuestro presente.
Es el profeta de nuestro futuro.
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su fracaso.
No sé si usted ya reconoció la importancia de la actitud cuando se trata del éxito del equipo. Lea las cinco verdades siguientes acerca de las actitudes y cómo afectan a un equipo; creo que usted reconocerá el gran impacto que tienen en el trabajo en equipo:
1. Las actitudes tienen el poder de levantar o derribara un equipo
Denis Waitley declaró en La ventaja de un ganador: «Los verdaderos líderes en el comercio, la comunidad profesional, la educación, el gobierno y el hogar también parecen poseer una ventaja especial que los separa del resto de la sociedad. La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran coeficiente intelectual o un talento. Está en la actitud, no en la aptitud».
Desgraciadamente, creo que muchas personas rechazan esa idea. Quieren creer que el talento solo (o talento con experiencia) es suficiente. Sin embargo, hay muchos equipos talentosos que nunca llegan a nada debido a las actitudes de sus jugadores.
Observe cómo varias actitudes influyen en un equipo constituido por jugadores sumamente talentosos:
Habilidades + Actitudes = Resultado
Gran talento + Pésimas actitudes = Equipo malo
Gran talento + Malas actitudes = Equipo promedio
Gran talento + Actitudes promedio = Equipo bueno
Gran talento + Buenas actitudes = Equipo Excelente
Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El potencial del equipo baja cuando caen las actitudes.
Gran talento + Buenas actitudes = Equipo Excelente
Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El potencial del equipo baja cuando caen las actitudes.
2. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otrosEn un equipo hay muchas cosas que no son contagiosas: talento, experiencia, práctica. Pero usted puede estar seguro de algo: la actitud sí lo es. Cuando alguien en el equipo es dócil y su humildad se recompensa con el mejoramiento, es probable que los demás muestren características similares. Cuando un líder enfrenta con optimismo circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren emularlo. Cuando un miembro de un equipo muestra un firme trabajo moral y empieza a tener una influencia positiva, otros lo imitan. Las personas llegan a inspirarse por sus compañeros. Tienen la tendencia de adoptar las actitudes de aquellos con quienes se relacionan: adoptan su modo de pensar, sus creencias y sus enfoques hacia los retos.
Un ejemplo maravilloso de la manera en que a menudo las actitudes «se contagian» se puede ver en la historia de Roger Bannister. Durante la primera mitad del siglo veinte muchos expertos deportivos creían que ningún atleta podía correr una milla en menos de cuatro minutos. Tuvieron razón por mucho tiempo. Pero el 6 de mayo de 1954 el atleta británico y estudiante universitario Roger Bannister corrió una milla en 3 minutos 59.4 segundos durante una competencia en Oxford. Menos de dos meses después otro corredor, el australiano John Landy, también rompió la barrera de los cuatro minutos. Entonces de repente docenas de otros, y luego centenas, también lo hicieron. ¿Por qué? Porque cambiaron las actitudes de los mejores atletas. Comenzaron a adoptar el modo de pensar y las creencias de sus compañeros.
La actitud y las acciones de Bannister fueron contagiosas cuando las exhibió ante otros. Su actitud se extendió. Hoy día todo atleta de talla mundial que compite en esa distancia puede correr una milla en menos de cuatro minutos. ¡Las actitudes son contagiosas!
3. Las malas actitudes se contagian más rápido que las buenasSolo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por alguna razón muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen que eso las hace ver más inteligentes o importantes. Pero la verdad es que una actitud negativa perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y también perjudica a las personas que la rodean.
Un viejo y sabio entrenador de béisbol comentó una vez que durante las giras nunca permitió a los jugadores positivos estar con los negativos. Cuando repartía los alojamientos para el equipo, siempre ponía a los negativos juntos para que no pudieran envenenar a nadie más.
Para mostrarle a usted cuán rápida y fácilmente se puede extender un modo de pensar negativo, observe esta historia de Norman Cousins. Una vez durante un partido de fútbol americano, un médico en el puesto de primeros auxilios trató a cinco personas de algo que él sospechaba que pudieran ser alimentos envenenados. Puesto que los síntomas eran parecidos, el médico trató de rastrear lo que tenían en común. Pronto descubrió que las cinco personas habían comprado bebidas de un puesto en particular en el estadio.
Debido a que el médico quería hacer las cosas de modo responsable pidió al anunciador del partido que avisara al público en el estadio que se abstuviera de comprar bebidas del puesto en particular, por la posibilidad de estar envenenadas. Al poco tiempo, más de doscientas personas comenzaron a quejarse de síntomas por alimentos envenenados. Casi la mitad de los síntomas eran tan graves que se les debió llevar al hospital.
Solo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud.
Sin embargo, la historia no termina allí. Después de más trabajo de investigación se descubrió que las cinco víctimas originales habían consumido ensalada de papas contaminada en una salsamentaria mientras se dirigían al partido. Cuando los otros «envenenados» supieron que las bebidas en el estadio eran inofensivas experimentaron recuperaciones milagrosas. Con esto quiero mostrarle que una mala actitud se extiende muy rápidamente.
4. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difícilidentificar una mala¿Ha interactuado usted alguna vez con alguien por primera vez y ha sospechado que su actitud era mala, sin embargo, no pudo señalar exactamente lo que estaba mal? Creo que muchas personas tienen esa clase de experiencia.
Las personas dudan de sus observaciones acerca de las actitudes de otros porque esas actitudes son subjetivas. Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o inmoral. No obstante, su actitud podría estar perjudicando igualmente al equipo.
La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que se sienten en el interior. La actitud dice realmente cómo es un individuo. Eso se traduce en cómo actúa. Le comunicaré cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo para que usted pueda reconocerlas por lo que son cuando las vea:
Una incapacidad de admitir que han obrado mal: ¿Ha pasado alguna vez tiempo con personas que no admiten que están equivocadas? Esto es doloroso. Nadie es perfecto, pero alguien que piensa que lo es no es un compañero ideal. Su actitud equivocada siempre creará conflictos.
Falla en perdonar: Se dice que a Clara Barton, la fundadora de la enfermería moderna, la animaron en cierta ocasión a quejarse de una acción cruel que le infligieran años antes, pero ella no cayó en la trampa.
—¿No recuerdas el mal que te hicieron?—la incitó el amigo.
—No—respondió Barton—, recuerdo perfectamente haberlo olvidado.
Guardar rencor nunca es adecuado ni positivo. Además, cuando entre compañeros ocurre falta de perdón, esto seguramente dañará al equipo.
Envidia: Una de las actitudes que en realidad obra contra la gente es el deseo de igualdad, que alimenta la envidia. Por alguna razón las personas con esta clase de actitud creen que todo individuo merece igual trato, a pesar del talento, rendimiento o influencia. Sin embargo, nada puede estar más alejado de la verdad. Cada uno de nosotros fue creado de manera única y actúa de modo distinto, y como resultado se nos debe tratar como tales.
La enfermedad del yo: El sumamente próspero entrenador de la NBA, Pat Riley, escribió en su libro El ganador interior acerca de la enfermedad del yo. Habla así de los miembros del equipo que la sufren: «Desarrollan una creencia muy firme en su propia importancia. Prácticamente sus acciones gritan: “Soy el número uno”». Riley dice que la enfermedad siempre tiene el mismo resultado inevitable:
«La derrota de nosotros».
Un espíritu crítico: Esta es una historia de una pareja de viejos llamados Fred y Martha, quienes iban a casa después de un culto en la iglesia.
—Fred, ¿notaste que el sermón del pastor estuvo flojo hoy?—preguntó Martha.
—No, no me pareció—respondió Fred.
—Pues bien, ¿escuchaste que el coro estaba destemplado?
—No, no lo noté—respondió él.
—Muy bien, seguramente habrás observado esa joven pareja con sus hijos justo frente a nosotros, ¡durante todo el culto hicieron mucho alboroto!
—Lo siento querida, pero no me di cuenta.
—Sinceramente Fred—dijo Martha finalmente disgustada—, no sé por qué te molestas en ir a la iglesia.
Cuando alguien en el equipo tiene un espíritu crítico, todo el mundo lo sabe, porque todos en el equipo pueden hacer lo incorrecto.
Un deseo de acaparar todo el crédito: Otra mala actitud que perjudica al equipo es parecida a la enfermedad del yo. Pero mientras la persona con esta enfermedad podría en el fondo estar a punto de estallar y crear disensión, el acaparador de crédito quiere continuamente ser el centro de atención para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca o no. Su actitud es la opuesta de Bill Russell, centro de la NBA en el salón de las estrellas, quien dijo de su tiempo en la cancha:
«La medida más importante de cuán buen partido jugué era lo que había hecho para que mis compañeros jugaran mejor».
La mayor parte de las malas actitudes son consecuencia del egoísmo.
Seguramente existen otras malas actitudes que no he nombrado, pero mi intención no es enumerar cada una sino solamente las cinco más comunes. En una palabra, las malas actitudes son consecuencia del egoísmo. Si uno de sus compañeros de equipo aplasta a otros, sabotea el trabajo conjunto, o se cree más importante que el equipo, entonces usted puede estar seguro de que ha encontrado a alguien con una mala actitud.
La mayor parte de las malas actitudes son consecuencia del egoísmo.
Seguramente existen otras malas actitudes que no he nombrado, pero mi intención no es enumerar cada una sino solamente las cinco más comunes. En una palabra, las malas actitudes son consecuencia del egoísmo. Si uno de sus compañeros de equipo aplasta a otros, sabotea el trabajo conjunto, o se cree más importante que el equipo, entonces usted puede estar seguro de que ha encontrado a alguien con una mala actitud.
5. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo
Las malas actitudes no se deben dejar sin atención. Usted puede estar seguro de que siempre causarán disensión, resentimiento, lucha y división en un equipo. Además, no desaparecerán por sí solas si no se les atiende. Simplemente se enconarán y arruinarán al equipo, así como a las oportunidades de alcanzar su potencial.
Puesto que es muy difícil tratar con personas que tienen malas actitudes y debido a que estas son subjetivas, usted duda de su propia reacción instintiva cuando encuentra una «manzana podrida». Después de todo, si usted solo opina que esa persona tiene una mala actitud, entonces no tiene el derecho de tratarla, ¿verdad? No será así si a usted le importa el equipo. Las malas actitudes arruinan al equipo. Eso siempre es verdadero. Si usted deja una manzana podrida en una cesta de manzanas buenas, siempre se encontrará al final con una cesta de manzanas podridas.
El presidente Thomas Jefferson comentó: «Nada puede evitar que el hombre con adecuada actitud mental consiga su meta; nada en la tierra puede ayudar al hombre con actitud mental errónea». Si a usted le importa su equipo y está comprometido en ayudar a todos los jugadores, no puede hacer caso omiso de una mala actitud. Si lo hace descubrirá la dureza de la ley de la manzana podrida.
Su mejor amigo o peor enemigo
La actitud de una persona influye en todo lo que hace. Determina el modo en que ve el mundo e interactúa con otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena y negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las circunstancias.
Una de las historias más notables que he oído, y que ilustra la ley de la manzana podrida, vino de la región de la Bahía de San Francisco. Evidentemente, la directora de un colegio llamó a tres profesores para informarles acerca de un experimento que el distrito estaría realizando.
«Puesto que ustedes son los mejores profesores en el sistema», les dijo, «vamos a darles noventa estudiantes seleccionados con elevado coeficiente intelectual. Este año vamos a dejar que esos alumnos se desarrollen a su ritmo y veremos cuánto pueden aprender».
El profesorado y los estudiantes se llenaron de alegría. En el año siguiente tuvieron una experiencia formidable. Al final del último semestre los estudiantes habían logrado del 20 al 30% más que cualquier otro grupo de alumnos en la región.
Después de transcurrido el año la directora llamó a los profesores y les dijo: «Debo hacer una confesión. Tengo que comunicarles que ustedes no tienen noventa de los alumnos más destacados intelectualmente. Son estudiantes comunes y corrientes. Tomamos del sistema noventa alumnos al azar y se los entregamos a ustedes».
Los profesores estaban contentos. Si los alumnos eran únicamente del promedio, eso mostraba que los profesores habían demostrado una habilidad y experiencia excepcionales.
«Debo hacer otra confesión», continuó la directora. «Ustedes no son los profesores más brillantes. Sus nombres fueron los tres primeros sacados de un sombrero».
Si tanto los estudiantes como los profesores se habían escogido al azar, entonces ¿qué los hizo tener mayor progreso que cualquier otro grupo en el sistema? Fue la actitud de los participantes. Puesto que los profesores y los alumnos esperaban triunfar, aumentaron su potencial para el éxito. La actitud había hecho toda la diferencia.
Si usted quiere darle a su equipo la mejor oportunidad de éxito, entonces practique la ley de la manzana podrida. Cambie sus manzanas malas por buenas y tendrá una oportunidad, porque las malas actitudes arruinan al equipo.
De John C. Maxwell
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